Economia

Trecho do Livro: O Crash de 2008

Subtítulo: Dinheiro fácil, apostas arriscadas e o colapso global do crédito
Autor: Charles R. Morris
Editora: Aracati
ISBN: 9788562432002

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A MORTE DO LIBERALISMO

Para especialistas em infelicidade, o período de 1972 a 1982 nos Estados Unidos ofereceu um verdadeiro banquete de pontos baixos.

A taxa de crescimento econômico foi uma das menores de todos os períodos comparáveis desde o fim da Segunda Guerra Mundial. O país suportou um dos piores períodos de inflação de sua história, e os investidores estrangeiros fugiam do dólar como se ele fosse o peso mexicano.

Empresas americanas que eram líderes em setores importantes foram humilhadas por suas concorrentes japonesas. Na indústria pesada, generalizaram-se as demissões e reduções de jornada de trabalho. O coração industrial dos Estados Unidos, que antes fervilhava de atividade, se transformou no Cinturão da Ferrugem.

Os países da OPEP (Organização dos Países Exportadores de Petróleo) decuplicaram os preços do petróleo e impuseram-se como acionistas de grandes empresas petrolíferas.

Houve protestos contra a guerra do Vietnã e batalhas nas universidades. Cidades foram assoladas pelo crime e pela desordem. Nova York chegou à beira da falência. Um presidente foi forçado a deixar o cargo, e seu vice já havia renunciado sob acusações de suborno e corrupção.

Helicópteros tiraram às pressas americanos do topo da embaixada dos Estados Unidos em Saigon, fugindo de uma guerra perdida. A União Soviética acelerou visivelmente a corrida armamentista e enviou 100.000 soldados para o Afeganistão. O presidente Jimmy Carter passou os últimos meses de seu mandato negociando o pagamento de resgate por 52 americanos mantidos reféns por radicais iranianos.

Os economistas chegaram até a propor uma medida do horror da situação. Em 1980, o chamado “índice de infelicidade”, a soma da taxa de inflação com a taxa de desemprego, atingiu seu nível mais alto. Uma nova palavra feia, “estagflação”, entrou no vocabulário político.

Acontecimentos tão disseminados e com tantas consequências normalmente são determinados por muitos fatores. Não há uma causa única, e sim muitas causas. Os desastres da década de 1970 tiveram pelo menos três raízes primárias – a perda de visão empresarial, as mudanças demográficas e uma péssima gestão econômica.

AS EMPRESAS ADOTAM A INCOMPETÊNCIA

Considere uma lista das principais empresas americanas por volta de 1910: ela incluiria a U.S. Steel e a Bethlehem Steel; a Standard Oil e a Gulf; a Swift, a Armour e a General Foods; a AT&T, a General Electric e a Westinghouse; a Anaconda Copper e a Alcoa; a Dupont e a American Tobacco. Agora uma lista semelhante relativa à década de 1970. Com exceção de empresas de novos setores industriais, como a General Motors e a RCA, as duas listas são quase idênticas. A despeito de todas as vicissitudes das fusões, mudanças de nome e medidas antitruste, as principais empresas de 1910 mantiveram suas posições ao longo dos setenta anos seguintes.

As empresas vitoriosas do começo da década de 1900 tinham surgido do turbilhão industrial mais selvagemente darwiniano da história norte-americana. Rockefeller, Carnegie e outros de sua espécie chegaram ao topo usando uma combinação de eficiência implacável e execução devastadora. As melhores empresas químicas e siderúrgicas alemãs ou inglesas podiam superar as americanas neste ou naquele nicho, mas, considerando-se o conjunto da indústria, os Estados Unidos possuíam o mais formidável poderio industrial que já se vira.

E ENTÃO OS AMERICANOS RELAXARAM

Praticamente assim que a U.S. Steel foi criada em 1901, a partir de uma sequência de fusões, seu presidente, Elbert Gary, começou a planejar acordos de partilha de mercado e manutenção de preços com seus concorrentes. A U.S. Steel nasceu controlando mais da metade do mercado; Gary argumentava que se seus colegas barões do aço simplesmente adotassem a estrutura de preços altos da U.S. Steel, cada um deles manteria sua participação no mercado e todos poderiam prosperar juntos. Depois da divisão da Standard Oil em 1911, a indústria do petróleo se enquadrou num padrão semelhante, e o mesmo ocorreu em indústrias mais novas, como a de automóveis e a de televisores. Certa vez, um presidente de uma empresa siderúrgica explicou a lógica da manutenção de preços a um comitê antitruste do Senado: “Se baixássemos nossos preços, os concorrentes fariam o mesmo, e isso provocaria a queda de seus lucros, de forma que, em termos relativos, voltaríamos exatamente aos mesmos preços de antes”.

A guerra preservou e ampliou a preguiçosa hegemonia dos americanos. As empresas conseguiram acumular gordura com a venda de armas durante a guerra e com a reconstrução do pós-guerra, ao mesmo tempo em que colaboraram para destruir suas concorrentes no exterior. Um executivo de vendas da indústria siderúrgica da década de 1950 se gabava: “Nossos vendedores não vendem aço; eles apenas o distribuem”. Mas, ao solapar a concorrência, o sistema de “preços administrados” de Gary congelou o avanço tecnológico. O centro da inovação na fabricação de aço se deslocou para a Europa e o Japão.

Os grandes sindicatos de trabalhadores passaram a fazer parte do sistema na década de 1950, com a fórmula adotada pela General Motors para acordos trabalhistas. A empresa que ditava os preços da indústria costumava assumir a liderança nas negociações com os sindicatos. Os contratos em geral cobriam três anos e incluíam bônus salariais de acordo com os aumentos de produtividade previstos. Mais tarde, quando a inflação subiu, os contratos passaram a incluir tanto o aumento de produtividade esperado como ajustes anuais para compensar a inflação. Quando, já na década de 1970, a produtividade parou de crescer e a inflação se acelerou, as empresas se viram diante de um problema de custo que não podiam ignorar.

Mesmo na época as pessoas entendiam que a década de 1950 e o início da década de 1960 tinham sido uma espécie de idade de ouro. Os padrões dos acordos salariais das grandes empresas se disseminaram gradativamente para as menores, suas fornecedoras, e a maioria delas acrescentava benefícios, tais como pensão e assistência médica. Para uma grande parcela da população, o sonho americano da casa com jardim e escola decente para os filhos se tornou realidade. O livro A Sociedade Afluente (1958), de John Kenneth Galbraith, anunciou que o problema da produção tinha sido resolvido, que as necessidades dos consumidores estavam próximas da satisfação plena e que era hora de todos se concentrarem em “expelir a dor, a tensão, o sofrimento e a maldição onipresente da ignorância”.

Nas décadas de 1950 e 1960, floresceram as “escolas trabalhistas” para ativistas sindicais. A maioria delas era administrada por católicos, e muitas funcionavam em instituições de ensino jesuítas. (Era comum que dois terços dos membros dos grandes sindicatos industriais fossem católicos.) As escolas ensinavam técnicas de negociação e organização, legislação trabalhista e economia do trabalho, ao mesmo tempo que enalteciam os acordos “solidaristas” de divisão do poder característicos da Europa católica. Empresários costumavam frequentar os cursos. Líderes sindicais e executivos começaram a se considerar estadistas industriais.

Nas faculdades de administração, o reinado das grandes empresas era considerado parte da ordem natural. Os tópicos mais importantes nas décadas de 1950 e 1960 eram organização e finanças, que tratavam essencialmente de mudar a mobília de lugar dentro das múltiplas unidades das empresas estáveis do moderno “capitalismo gerencial”. Na década de 1960 houve um movimento de fusões, mas ele cheirava a pó de giz acadêmico. A ideia era que se as empresas diversificassem seus negócios, poderiam reduzir as oscilações nos ciclos de ganhos. Contrariando o bom senso, a Exxon ingressou no ramo de equipamentos para escritórios, e a Mobil comprou um circo e uma cadeia de lojas de departamentos.

À medida que a administração de empresas migrou para os cursos de pós-graduação, os executivos se afastaram ainda mais do chão de fábrica. Desde a década de 1970, a mensagem permanente dos manuais de gestão era que, na década de 1920, Ford, General Motors e Dupont tinham escrito os textos sagrados das práticas de produção. Os desenvolvimentos mais importantes do pós-guerra foram as técnicas matemáticas para otimizar a manutenção de máquinas e os estoques. Podiam-se utilizar as fórmulas sem jamais chegar perto de uma fábrica.

Como pássaros incapazes de voar vivendo numa ilha sem predadores, as empresas americanas não dispunham de defesas quando concorrentes famintos do exterior finalmente vieram à caça. Foi uma carnificina. Em 1980, os Estados Unidos praticamente não produziam mais televisores e rádios, os alemães e japoneses controlavam a indústria de máquinas-ferramenta e as indústrias americanas de aço e de produtos têxteis eram uma catástrofe. Mesmo os computadores mainframe da IBM eram fortemente ameaçados pela Amdahl e pela Fujitsu.

As tentativas espasmódicas de reagir à investida estrangeira apenas revelaram o grau de incompetência a que as empresas americanas tinham chegado. Enquanto Detroit se deixava enfeitiçar por automóveis com rabos-de-peixe cromados e teorias sobre “obsolescência planejada”, empresas como Toyota e Volkswagen apresentaram aos americanos as vantagens dos carros pequenos, bem-feitos e com baixo consumo de combustível. Os subcompactos importados conquistaram uma participação no mercado suficiente para levar a Ford e a Chevrolet a reagir e começar a fabricar seus próprios carros pequenos, o P_into e o Vega, ambos lançados em 1970. Em 1973, quando ocorreu o primeiro choque do petróleo e as vendas de automóveis pequenos dispararam, os novatos americanos revelaram-se fracassos vergonhosos – a revista Forbes mais tarde os classificou entre os piores carros de todos tempos.

A incompetência complacente das empresas americanas já era um problema sério. As marés demográficas só fizeram piorar as coisas.

O BABY BOOM

Peça a um economista uma explicação para a redução da produtividade americana na década de 1970, e ele apontará para o declínio do investimento. Os executivos americanos eram sem dúvida preguiçosos e incompetentes, mas a alta da inflação e das taxas de juro tornavam o capital muito caro.

Um demógrafo, no entanto, apontaria para o aumento repentino do número de trabalhadores jovens. Na década de 1970, a geração nascida durante o baby boom chegou à faixa dos vinte anos, e um imenso contingente de trabalhadores sem formação e sem qualificação ingressou no mercado de trabalho, causando redução da produtividade e pressionando os salários para baixo. Quando a mão-de-obra é barata e o capital é caro, reduzir o investimento é uma atitude sensata.

O baby boom ilustra o impacto exercido por mudanças marginais em um grupo populacional. A população com 18 a 22 anos era 4,3% da população total dos Estados Unidos em 1960, e 5,6% em 1970, o que parece ser apenas uma mudança modesta. Mas se considerarmos o número total de pessoas com 18 a 22 anos, o crescimento foi de cerca de 50%, de 7,6 milhões para 11,4 milhões, e isso teve um efeito bastante perturbador.

Richard Easterlin, que escreveu uma das primeiras e melhores análises do fenômeno do baby boom, enfatiza a importância do tamanho de um grupo populacional nascido em determinada época em comparação com o grupo imediatamente anterior. As taxas de natalidade caíram abruptamente nos Estados Unidos durante os anos da depressão econômica, de tal forma que a geração de homens que ingressaram no mercado de trabalho na década de 1950 era excepcionalmente pequena e tinha muitas oportunidades de emprego. A diferença de salário entre trabalhadores jovens e trabalhadores mais velhos tornou-se portanto muito pequena, facilitando o casamento precoce. Todas as medidas de desagregação social, como as taxas de criminalidade, caíram vertiginosamente. O casamento precoce e a maior segurança econômica também tornavam os casais mais dispostos a ter filhos. Na formulação de Easterling, as mudanças nesse grupo populacional se tornaram auto-amplificadoras.

Na metade da década de 1950, no entanto, os mecanismos de amplificação começaram a pender para a ruptura. Quando os filhos do baby boom chegaram à idade escolar, as escolas de ensino básico de todo o país foram obrigadas a adotar dois ou três períodos de aulas; e a situação era ainda pior nos subúrbios de classe média, onde escolas tiveram de ser construídas do zero. Quando essas crianças chegaram à adolescência, a delinquência juvenil passou a ocupar o topo da agenda social. Numa tentativa de lidar com o problema, as forças policiais tornaram-se mais seletivas em relação aos comportamentos que exigiam intervenção, um processo que mais tarde Daniel Patrick Moynihan chamou de “abrandamento da definição de comportamento desviante”.

Na década de 1960, houve um crescimento abrupto do número de jovens em idade de frequentar cursos superiores, multiplicado por um aumento na porcentagem daqueles que cursavam faculdade. Os heróicos estudantes que ocuparam as linhas de frente nos confrontos em torno dos direitos civis no final da década de 1950 e no início da de 1960 estabeleceram em todos os lugares um padrão de revoltas estudantis contra estruturas “opressivas”. Quando a convocação para a Guerra do Vietnã, que se acirrava, provocou violentos protestos nos campi, os confrontos que se seguiram entre a polícia e estudantes radicais assumiram um desagradável caráter de classe – as primeiras escaramuças das guerras culturais que marcariam a política americana nos anos seguintes.

Alarmado pela espiral ascendente de crime e violência em cidades importantes, o presidente Lyndon Johnson conseguiu aprovar sua legislação de Guerra à Pobreza e Cidades-Modelo, uma mescla de planos de melhoramento social da década de 1920, engenharia de sistemas dos tempos de guerra e idéias surgidas dos movimentos sociais da época. Os gastos com bem-estar urbano foram multiplicados por dez, houve tumultos na maioria das grandes cidades, e extensas áreas de bairros mais pobres foram destruídas pelo fogo. As grandes empresas fugiram do centro das cidades, deixando aos prefeitos a tarefa de lidar com a queda violenta da arrecadação de impostos e as demandas cada vez maiores por segurança e serviços.

A década de 1960 terminou em 1971. Os protestos contra a Guerra do Vietnã foram um fator importante na decisão de Johnson de não concorrer a um segundo mandato em 1968. Richard Nixon declarou ter um plano secreto para terminar com a guerra, mas depois de tomar posse se concentrou na “vietnamização” – reduzindo as baixas americanas mas transferindo a parte mais difícil da luta para os vietnamitas aliados. Houve protestos estudantis contra as incursões americanas no Camboja em 1970, mas eles cessaram abruptamente no ano seguinte, quando terminou o recrutamento compulsório. As mortes ocorridas em um concerto de rock na Flórida em 1971 expuseram a vio_lência e as dr_gas que estavam entranhadas na contracultura.

O livro de Kevin Phillips The Emerging Republican Majority [A maioria republicana emergente], de 1969, previu como a aversão à postura dos estudantes e das elites liberais e o cansaço diante do aumento da criminalidade e dos gastos com bem-estar empurrariam para o Partido Republicano os eleitores da classe trabalhadora que tradicionalmente votavam nos democratas. A esmagadora vitória de Nixon na eleição de 1972, depois de ter derrotado Hubert Humphrey por uma pequena margem em 1968, provou que Phillips estava certo.

Quando Nixon tomou posse em 1969, a economia já começava a ir de mal a pior, e ele se dedicou a tornar a crise econômica a pior possível.

A ARTE POLÍTICA DA MÁ ADMINISTRAÇÃO

Nos cinco anos da presidência de Johnson, a taxa anual de crescimento real superou 5%, apesar da inflação alta. Mas em 1970, o segundo ano de Nixon no governo, o crescimento desabou para quase zero, enquanto a inflação beirava 6%. Nixon já planejava sua segunda disputa presidencial, e esses eram números horríveis para lançar uma campanha.

Mas havia pouco espaço para manobra. O déficit federal em 1970 foi tão grande quanto qualquer um do período de Johnson. Uma tentativa de estímulo fiscal provavelmente resultaria em mais inflação. E ainda havia o problema do dólar. O compromisso americano de resgatar dólares à taxa de US$ 35 por onça (31 gramas) de ouro era o sustentáculo da estabilidade monetária mundial. Mas as reservas de ouro americanas estavam em queda, o que levava operadores que faziam negócios com divisas a armar ataques ao dólar para testar a determinação do Tesouro americano. A solução proposta nos manuais de economia era elevar as taxas de juro para que os estrangeiros preferissem manter seus dólares. Mas, com a economia tão frágil, uma elevação das taxas poderia provocar uma forte recessão.

Poucos políticos tinham o dom de Nixon para lances ousados. Em agosto de 1971, ele levou toda a sua equipe econômica de helicóptero para Camp David, para um fim semana que Herbert Stein, membro do Conselho de Assessores Econômicos do presidente, previu que “poderia ser a reunião mais importante na história da economia” desde o New Deal. Na semana seguinte, Nixon anunciou que reduziria os impostos, imporia o controle de salários e preços em toda a economia, aplicaria uma sobretaxa de imposto sobre as importações e rescindiria o compromisso de resgatar dólares em troca de ouro.

Do ponto de vista político, foi uma jogada de mestre. Com a vigência do controle de preços, Nixon e o presidente do Federal Reserve, Arthur Burns, podiam aumentar a oferta de moeda sem se preocupar com inflação de preços – a taxa de crescimento da oferta de moeda em 1971 foi de 10%, a maior registrada até então. O crescimento econômico foi retomado e, no momento da eleição de 1972, era superior a 5%, ou exatamente o que os doutores da política tinham receitado.

Em um único fim de semana, Nixon tinha livrado as grandes empresas das pressões sindicais por aumentos de salário, da elevação de preços por parte de fornecedores e da concorrência estrangeira, enquanto os consumidores se deleitavam com a estabilidade dos preços. O dólar chegou ao fim de 1971 a cerca de US$ 44 por onça de ouro. Ou seja, medida em ouro, os parceiros comerciais dos Estados Unidos tiveram uma perda de 25% em seus ativos. O Japão recebeu o golpe mais forte, porque tinha grandes reservas em dólar.

A extensão dos danos econômicos só ficou clara depois de Nixon ter conseguido sua vitória esmagadora. Os aumentos de preço do petróleo da OPEP, que ajudaram a desencadear a grande inflação da década de 1970, foram consequência direta da flutuação do valor do dólar. Em 1973, quando os países da OPEP triplicaram o preço do petróleo, o dólar caíra para cerca de US$ 100 por onça de ouro, ou aproximadamente um terço do valor anterior. Em 1979, quando a OPEP voltou a triplicar os preços, o dólar variou entre US$ 233 e US$ 578 por onça de ouro. Em termos de ouro, portanto, a OPEP ainda estava perdendo terreno. Em 1980, quando o dólar desabou para U$ 850 por onça de ouro, o preço do petróleo em ouro era o mais baixo até então. O verdadeiro problema era que os Estados Unidos tinham degradado sua moeda.

O congelamento de salários e preços “por noventa dias”, como foi originalmente anunciado em 1971, acabou vigorando por três anos. É sempre mais fácil impor controles do que retirá-los. A inflação subjacente se acumula até um ponto em que se torna explosiva, enquanto um denso emaranhado de regras oferece brechas lucrativas para quem tem sorte ou é bem relacionado. Na primavera de 1974, quando Nixon estava enredado no caso Watergate, o Congresso finalmente pôs fim aos controles, com exceção do preço do petróleo produzido nos Estados Unidos. A retirada dos controles provocou uma inflação de dois dígitos e as horríveis recessões de 1974 e 1975. O declínio da competitividade americana continuou acelerado – em 1977, a Chrysler só evitou a falência por força de empréstimos governamentais de última hora.

O conservadorismo social de Nixon e o ódio visceral que ele inspirava nos liberais tradicionais obscurecem o fato de que, segundo as definições da época, ele foi um dos presidentes americanos mais liberais. Com a aproximação do fim da Guerra do Vietnã, Nixon cortou fortemente os gastos militares, conseguiu a aprovação do Congresso para a maior expansão de benefícios da seguridade social desde o início do programa e criou os programas federais de ação afirmativa que se disseminaram rapidamente nas principais empresas e instituições públicas.

Na economia, Nixon foi keynesiano em todos os sentidos, demonstrando uma queda pela intervenção de cima para baixo, típica da Europa. Membros de seu gabinete tidos por conservadores tinham basicamente as mesmas visões, entre eles John Connelly, secretário do Tesouro e ex-advogado de empresas, e George Romney, secretário da Habitação e ex-presidente da American Motors. Romney declarou a certa altura que a economia dos Estados Unidos “deixara de se basear no princípio da livre concorrência empresarial”. Até Burns, um símbolo do conservadorismo, justificou o recurso ao controle de salários e preços declarando ao Congresso que “as regras da economia não estão funcionando exatamente da maneira como funcionavam antes”.

No que diz respeito à energia, em especial, o viés intervencionista se manteve durante o interregno pós-Watergate de Gerald Ford, e se ampliou ainda mais depois da eleição de Jimmy Carter, em 1976. Quando Carter anunciou seu Plano Nacional de Energia, chamou-o de “equivalente moral da guerra”. O colunista Russel Baker imediatamente o apelidou de “MEOW”,* e isso bastou para condenar o plano. Concebido pelo nada brilhante secretário de Energia, James Schlesinger, que também fora secretário da Defesa nos governos Nixon e Ford, o plano era um conjunto extremamente complexo de impostos, incentivos, alocações e esquemas de definição de preços, incluindo tabelas de preços diferentes para petróleo “novo” e petróleo “velho” – isto é, anterior a 1977 –, um “imposto sobre lucros extraordinários”, impostos especiais sobre importações, uma empresa nacional de “combustíveis sintéticos” e muito, muito mais. Também havia planos muito adiantados para introduzir cupons de racionamento de gasolina no estilo dos adotados na Segunda Guerra Mundial. Longas filas e, vez por outra, cenas de violência se tornaram comuns nos postos de gasolina do país.

* As iniciais das palavras usadas por Carter, “Moral Equivalent of War”, formam a palavra meow, que em inglês é o miado de um gato. (N. T.)

Em desespero, Carter tentou criar uma versão voluntária dos controles de salários e preços de Nixon. Na primavera de 1979, quando a inflação trimestral chegou perto de 14%, o New York Times noticiou:

Membros da equipe econômica do governo Carter expressaram mais desespero que esperança, dizendo que pouco se poderia fazer além de dirigir menos, comer carne de porco barata em vez de carne de boi, e não “especular” em novas casas. “Sinto-me como uma folha flutuando em um oceano macroeconômico”, admitiu em entrevista coletiva Alfred E. Kahn, presidente do Conselho de Estabilidade de Salários e Preços.

Não há como exagerar o desdém que os estrangeiros demonstravam pela equipe econômica de Carter. Eis um memorando do departamento de câmbio do Federal Reserve preparado para uma reunião do Federal Open Market Committee (Comitê Federal do Mercado Aberto) em 1979:

Nas duas semanas seguintes a [nossa última] [...] reunião, o dólar sofreu repetidos surtos de pressão vendedora, quando o mercado de câmbio reagiu negativamente, primeiro a um adiamento do discurso do presidente Carter sobre energia, depois ao discurso em si, depois à renúncia de seu gabinete, depois à lista daqueles aos quais se pediu que não permanecessem no governo.* [...] [Isso foi] [...] visto não tanto como uma crise econômica, mas como uma crise de liderança [...], [como incapacidade] de formular uma política econômica coerente e conseguir sua aprovação no Congresso, e como um aparente estado caótico permanente da política de energia.

* Em julho, aparentemente em um esforço para demonstrar capacidade de decisão, Carter pediu a todos os membros de seu gabinete que renunciassem, depois nomeou de novo a maioria deles. As renúncias obrigatórias se estenderam até o nível de vice-secretário assistente e, portanto, envolveram centenas de funcionários, suspendendo por várias semanas atividades relacionadas a políticas importantes.

Os últimos dias do governo Carter foram dominados pela crise dos reféns no Irã. O xá, antigo aliado americano, havia sido deposto por islamitas radicais no começo de 1979, o que provocou grande agitação nos mercados de petróleo. Em julho, com a economia cada vez mais caótica, Carter fez seu criticadíssimo discurso do “mal-estar”, no qual parecia atribuir a culpa por seus problemas ao povo americano. Em novembro, iranianos invadiram a embaixada americana em Teerã e fizeram reféns 66 americanos. Nas semanas e meses seguintes, catorze foram libertados, mas os restantes 52 foram mantidos reféns por 444 dias. Carter retaliou boicotando o petróleo iraniano, o que era risível, pois os fornecedores comercializavam livremente o petróleo entre si. Percebendo a fraqueza americana, os soviéticos invadiram o Afeganistão seis semanas depois, e Carter reagiu cancelando as vendas de trigo americano aos soviéticos e boicotando as Olimpíadas de Moscou, o que enfureceu os agricultores americanos e todos os fãs das olimpíadas. No mês de abril seguinte, uma operação com helicópteros para resgatar os reféns, batizada de Desert I, foi abortada sem nem sequer se aproximar de seu objetivo, e durante a retirada oito homens morreram em um acidente. Carter se isolou no Jardim das Rosas da Casa Branca, e durante o restante de sua administração se concentrou em negociar a libertação dos reféns.

Raras vezes o prestígio e o orgulho americanos chegaram a um nível tão baixo. A política externa caminhava aos trancos e barrancos e a economia era uma bagunça. Em 1980, a inflação chegou a 13,5 % e a produção estava em queda, enquanto o dólar desabava numa espiral rumo ao abismo. Mas é preciso reconhecer pelo menos duas realizações de Carter. Vencendo as objeções do Congresso, ele conseguiu aprovar o fim do controle do preço do petróleo, embora, devido ao dilatado cronograma estabelecido, ele só tenha terminado durante a presidência de Reagan. E Carter nomeou para a presidência do Federal Reserve Paul Volcker, a quem deu total liberdade para combater a inflação. Foi a mais importante nomeação política da época.

O QUE FOI O LIBERALISMO?

Em seu sentido moderno, o liberalismo é uma teoria de governo que posa de ramo da economia. Adam Smith e David Ricardo chamavam sua disciplina de economia política, uma expressão útil. O adjetivo “política” foi abandonado no século 20, quando o casamento da economia com a matemática avançada promoveu a ilusão de que a economia era uma ciência. Mas os fundamentos empíricos da economia pública, os ramos que buscam informar a política do governo, são com frequência tão frágeis que se torna mais adequado entendê-los como ideologias.

A versão keynesiana de economia política que John Kennedy levou com grande alarde para Washington em 1961 era uma expressão de fé no potencial da alta inteligência empregada num governo ativista. Em parte baseada em exageros nostálgicos das realizações do New Deal e da administração da época da guerra, sua premissa central era que uma intelligentsia econômica poderia, de forma confiável, empregar alavancas governamentais para alcançar resultados específicos no mundo real.

Na prática, as políticas econômicas de Kennedy foram cautelosas. A proposta econômica mais importante de sua curta administração – reduzir impostos para gerar recuperação – só foi implementada muito depois que uma recuperação já estava em curso. Ainda assim, essa recuperação reforçou muito a mitologia da administração central, mais tarde levada ao nível da paródia, quando Lyndon Johnson e seus assessores se reuniam todas as noites para escolher os alvos no Vietnã a serem bombardeados no dia seguinte. Para Richard Nixon, o atrativo fundamental do ativismo keynesiano era o sucesso que ele fazia com o público, como o próprio Nixon aprendera, para sua tristeza, na campanha presidencial de 1960. A principal meta da radical centralização dos controles econômicos adotada por Nixon em 1971 não foi senão a de obter uma vitória esmagadora na reeleição.

A fé no poder de um governo manipulador de marionetes era enorme entre os liberais das décadas de 1970 e 1980 – sobretudo os que estavam nas universidades. (Os acadêmicos são incapazes de resistir a argumentos que exaltem as virtudes da inteligência superior.) Uma pesquisa realizada no começo da década 1980 sobre o declínio industrial americano, co-organizada por Laura Tyson, que depois presidiria o Conselho de Assessores Econômicos do presidente Bill Clinton, concluiu que os males da competitividade americana se resumiam à falta de uma política industrial. Fóruns de competitividade realizados no Massachusetts Institute of Technology detalharam as políticas industriais do governo que eram necessárias em uma longa série de indústrias. Um estudo sobre o Japão concluiu:

A única maneira de os Estados Unidos se contraporem ao desafio japonês e retomarem a liderança mundial é o uso abrangente de uma política industrial. Sem um forte Estado central e uma burocracia profissional de alto nível – as duas pré-condições para uma política industrial –, os Estados Unidos estão fadados ao declínio econômico.

Poderes super-humanos eram atribuídos ao Ministério do Comércio e Indústria japonês, o temido MITI, supostamente o centro nervoso da conquista industrial japonesa. Embora o MITI sem dúvida servisse aos interesses dos grandes cartéis japoneses, seu histórico real na tomada de decisões estratégicas é bastante variado. No caso dos computadores mainframe, por exemplo, o MITI impôs um esforço incansável de vinte anos para atingir a paridade com a IBM – só para descobrir, horrorizado, que escolhera o alvo errado. No final da década de 1980, quando a indústria da computação no Japão finalmente alcançou a IBM, os vendedores de mainframes estavam sitiados por fabricantes de computadores que realizavam processamento descentralizado baseados em microprocessadores, área na qual o Japão praticamente não ocupava posição nenhuma.

Mas não foram só os acadêmicos. Até Andrew Grove, presidente da Intel e um dos empresários mais brilhantes e mais bem-sucedidos do mundo, declarou, de forma fulminante e sombria, que os Estados Unidos se tornariam uma “colônia tecnológica” do Japão se não houvesse uma decidida reação americana, semelhante ao MITI. O auge da estupidez talvez tenha sido a pressão para que o governo liderasse o esforço de criação de um televisor de alta definição americano para competir com o da Sony (que se baseava em tecnologia não-digital obsoleta).

Intelectuais são indicadores defasados bastante confiáveis, guias quase infalíveis para se chegar à verdade passada. A obsessão por estratégias semelhantes às do MITI para os Estados Unidos atingiu o ápice mais ou menos na época em que o Japão mergulhava numa estagnação econômica que se arrastaria por quinze dolorosos anos. Os declínios prolongados da Alemanha e da França, quase no mesmo período, embora não tão sérios quanto o do Japão, causaram preocupações generalizadas com uma incurável “euro-esclerose”, provocada pelo excesso de intervenção econômica do governo.

O eclipse do liberalismo keynesiano foi a deixa para que entrasse em cena um paradigma alternativo que esperava pacientemente nos bastidores – o “monetarismo” de Milton Friedman.

O monetarismo era pretensamente uma teoria da moeda. A pesquisa de Friedman em história econômica o convenceu de que a inflação era “sempre e em todos os lugares um fenômeno monetário” – se a oferta de moeda crescer mais depressa que a atividade econômica real, os preços subirão. Além disso, ele estava convencido de que cada economia tinha uma taxa natural de emprego, definida por sua tecnologia e pela capacitação de sua força de trabalho. Tentativas de estímulo fiscal para aumentar o emprego além dessa taxa eram invariavelmente inflacionárias.

Os monetaristas ensinavam que a oferta de moeda era o resultado da multiplicação do estoque de moeda – dinheiro em forma de moedas e cédulas mais os depósitos à vista – por sua velocidade de circulação. A pesquisa histórica de Friedman mostrava que a velocidade era mais ou menos constante, portanto a política do governo só precisava se preocupar com o estoque de moeda. Se o Federal Reserve expandisse o estoque de moeda a uma taxa aproximadamente igual à do crescimento econômico, os preços também permaneceriam quase constantes. E o mais importante: ao estabelecer regras rígidas de gestão monetária, o Fed restringiria os impulsos intervencionistas do governo.

Na prática, do ponto de vista técnico, o monetarismo se revelou bastante difícil de implementar, mas resultados práticos têm pouco a ver com a capacidade de persuasão das ideologias. Enquanto os keynesianos cultuavam o ídolo do tecnocrata quase onisciente, a religião de Friedman cultuava o funcionamento sem entraves do capitalismo de livre mercado. (Friedman se opunha a quase todas as formas de regulação governamental, inclusive o controle para garantir a segurança dos produtos farmacêuticos.)

A eleição de Ronald Reagan, em 1980, foi um sinal de que o liberalismo keynesiano estava morto. De forma vaga e incipiente mas inquestionável, os eleitores tinham indicado sua disposição para uma mudança ideológica. Os teóricos do livre mercado iam ter a chance de mostrar do que eram capazes.

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