Trecho do Livro

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Trecho do Livro: Candlestick – Um método para ampliar lucros na Bolsa de Valores
Candlestick 100
Autor: Carlos Alberto Debastiani
Editora: Novatec
ISBN: 9788575221181

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A formação dos elementos do gráfico: os candles

Ao analisar o mercado, podemos utilizar vários intervalos de tempo como foco de estudo: um dia de negociações, uma semana ou períodos de 15 minutos dentro de um dia. Aplicam-se as mesmas técnicas de análise em todos esses intervalos, obtendo-se, porém, graus distintos de eficiência a partir do período escolhido, do mercado ou do grau de volatilidade do ativo analisado. Por ser a forma mais usual, empregaremos sempre neste livro o padrão de tempo de um pregão, ou seja, de um dia de negociação.

No mercado de capitais temos, ao final de cada pregão, a definição e divulgação de cinco preços para cada ativo (ou papel) negociado:

1. Preço de abertura, que representa o preço pelo qual foi fechado o primeiro negócio do dia.

2. Preço de encerramento, que representa o preço pelo qual foi fechado o último negócio do dia.

3. Preço mínimo, que representa o preço mais baixo pelo qual um negócio foi fechado naquele dia.

4. Preço máximo, que representa o preço mais alto pelo qual um negócio foi fechado naquele dia.

5. Preço médio, que não representa necessariamente um preço “praticado” no dia, mas é o fator resultante da divisão do volume financeiro movimentado para aquele ativo no dia pela quantidade de títulos negociados, obtendo-se uma média aritmética de preço para o papel.

Da mesma forma como é feito nos métodos usuais de desenho de gráficos, o eixo vertical representa a linha de preços, enquanto o eixo horizontal exibe a linha de tempo, ou seja, os dias de pregão.

O processo de montagem do gráfico consiste em representar cada pregão como uma “vela” posicionada verticalmente na escala gráfica de preços, na qual o “corpo da vela” dá destaque ao espaço ocupado entre o preço de abertura e de fechamento, e os preços máximo e mínimo formam “pavios” acima e abaixo desse “corpo da vela”, se forem diferentes dos preços de abertura e fechamento. Esses “pavios” também são chamados de “sombras”, como se um holofote fosse apontado para o corpo do candle de baixo para cima (formando uma sombra superior) ou de cima para baixo (formando uma sombra inferior).

A cor em que se representa o corpo do candle é definida pelo movimento de preços que ocorreu no dia. Se o preço de fechamento for superior ao preço de abertura, o corpo do candle será representado na cor branca. Se o preço de fechamento for inferior ao preço de abertura, o corpo do candle será representado na cor preta. Assim, um candle branco representa um dia de alta no papel, e um candle preto, um dia de baixa.

Dessa maneira, a representação de um pregão é feita como nos mostra a Figura 1.1.

Candlestick

Figura 1.1 – Formação dos candles.

Curiosidade: A adoção das cores branca e preta para representar os candles de alta e baixa deriva da tradição religiosa oriental, em que os elementos Yin e Yang (equivalentes ao conceito ocidental de bem e mal) são simbolizados, respectivamente, pelo branco e o preto. Dessa forma, um mercado em alta estaria envolvido pela energia do Yin, enquanto um mercado em baixa estaria contaminado pela energia do Yang. Depois que essa técnica gráfica se ocidentalizou, foram adotadas outras cores pelos grafistas, sendo comum encontrar gráficos de Candlestick com o vermelho para os candles de baixa e o azul ou o verde para os candles de alta. Pessoalmente, prefiro manter o padrão original, não por razões místicas ou tradicionalistas, mas por considerar que o perfeito contraste entre o preto e o branco facilita a identificação de padrões. Outra vantagem é conseguir manter tal contraste quando se imprime o gráfico numa impressora monocromática, que somente define com real destaque o preto e o branco. Além disso, como costumo traçar médias móveis sobre os gráficos, prefiro deixar as demais cores para o traço dessas linhas.

Ao aplicar o processo a cada dia de pregão, teremos um gráfico como o da Figura 1.2, das ações do Banco Bradesco negociadas na Bovespa.

Candlestick 2

Figura 1.2 – Representação dos preços em candles.

O tradicional gráfico de linhas consegue apresentar, a cada período de tempo estabelecido, apenas um preço, usualmente o preço de fechamento, diferentemente do gráfico de Candlestick, cuja maior vantagem é a visualização dos quatro preços praticados no pregão: o de abertura, o de fechamento, o máximo e o mínimo. O preço médio não é utilizado na análise.

Note que o gráfico de Candlestick é muito mais rico em informação do que se fosse plotado apenas com o preço de fechamento. É possível ver: quanto os preços evoluíram durante cada pregão; os pontos de maior euforia, com figuras mais alongadas; os momentos de menor volatilidade de preços, em que as figuras são curtas; a evolução dos preços no decorrer dos dias, e seguidos movimentos de altas e baixas. A cor dos candles que diferencia os dias de alta dos dias de baixa nos dá perfeita noção das “correções de preços” ocorridas durante tendências de alta e de baixa, facilitando muito a visualização. Repare também que os preços não iniciam o pregão exatamente no mesmo patamar em que terminaram no pregão anterior. Quando um pregão abre com preços muito acima ou muito abaixo dos praticados no pregão anterior e forma-se uma lacuna de preços em que não houve negociação, temos um gap. Quando os preços, apesar de estarem fora da faixa negociada no dia anterior, retornam a esses patamares, aparece no gráfico uma sobreposição entre os corpos e/ou sombras desses dois pregões. A esse efeito de sobreposição damos o nome de “cobertura” ou “penetração”.

Ao nos valermos dessas figuras, podemos delinear o “humor” dos investidores com relação a determinado papel negociado e prever a duração de um movimento ou sua reversão na direção oposta, para, com isso, planejarmos nossa entrada ou saída do mercado, conforme nos convier.

Com o decorrer do tempo, conduzindo nossos negócios no mercado de capitais, percebemos a importância vital de conhecer e compreender as questões psicológicas e emocionais que movem os investidores (ou pelo menos uma parte deles). Esses fatores influenciam muito a “dança dos preços” nas bolsas de valores. O gráfico de Candlestick, quando bem interpretado, é uma ferramenta poderosa a nos mostrar certos aspectos psicológicos do mercado que existem por trás dos movimentos dos preços.

A seguir iremos explorar todos os sinais que essa ferramenta gráfica pode nos fornecer, para entendermos os movimentos de preços praticados pelo mercado e tentarmos aproveitar, a nosso favor, as tendências formadas, ou em formação, de maneira a obter o maior lucro possível em nossas operações, antecipando os movimentos que o mercado pode tomar.

As tendências e a pressão exercida sobre o mercado

Falaremos muito, no decorrer deste livro, sobre pressão de compra e de venda. Por isso, vale uma parada aqui para esclarecer exatamente do que se trata:

- Pressão compradora: Recebe esse nome a disposição que o mercado tem para comprar determinado papel, seja qual for o fator que motivou essa disposição (notícias, situação interna ou externa, balanço da empresa publicado recentemente etc.). Ela se traduz na maior quantidade (ou avidez) de pessoas interessadas em comprar do que a quantidade de pessoas interessadas em vender o ativo. A escassez de vendedores, ou seja, de oferta, perante uma demanda mais pronunciada fortalece os preços, de forma que os vendedores colocam preços mais altos em seus ativos, que são aceitos pelos compradores devido à falta do produto (papel) no mercado.

- Pressão vendedora: Recebe esse nome a disposição que o mercado tem para vender determinado papel, seja qual for o fator que motivou essa disposição. Ela se traduz na maior quantidade de pessoas interessadas (ou afoitas) em vender o ativo do que a quantidade das interessadas em comprá-lo. A escassez de compradores, ou seja, de demanda, perante uma oferta muito maior enfraquece os preços, de forma que os vendedores se vêem obrigados a colocar preços mais baixos em seus ativos para conseguir encontrar compradores. Estes, por sua vez, ao perceber o “desespero” dos vendedores, forçam mais ainda a baixa, comprando a preços cada vez menores.

Os movimentos em ziguezague que enxergamos nos gráficos de preços são causados por uma espécie de “cabo-de-guerra” disputado por essas duas forças. Tanto os movimentos de alta como os de baixa tendem a um “equilíbrio de forças” depois de um período de tempo (não mensurável), como se um dos lados, após longo esforço ganhando posições, ficasse cansado e enfraquecesse, exaurindo a tendência em curso. A partir desse ponto acontece a reversão dessa tendência pelo fortalecimento do lado oposto que, depois de ganhar terreno, irá também se exaurir mais à frente. Alternando-se de tempos em tempos, de forma cíclica, porém não linear, a predominância de uma dessas forças é a maneira que os investidores (ou traders) têm para se beneficiar dos movimentos de preços, estudando-os para obter lucro nessa flutuação.

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Trecho do Livro: Os Arquivos do Semideus
Os Arquivos do Semideus
Autor: Rick Riordan
Editora: Intrínseca
ISBN: 9788598078892

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Querido jovem semideus,

Se você está lendo este livro, só posso me desculpar. Sua vida está prestes a ficar muito perigosa.

A essa altura, você provavelmente já descobriu que não é um mortal comum. Este livro foi feito para dar a você uma visão privilegiada do mundo dos semideuses, que nenhuma criança humana seria autorizada a ter. Como escriba sênior do Acampamento Meio-Sangue, espero que as informações supersecretas aqui contidas deem algumas dicas e ideias que possam manter você vivo durante o seu treinamento.

Os arquivos do semideus contêm três das mais perigosas aventuras de Percy Jackson, nunca antes registradas. Você saberá como ele conheceu os imortais e terríveis filhos de Ares. Conhecerá a verdade sobre o dragão de bronze, há muito tido apenas como uma lenda do Acampamento Meio-Sangue. E descobrirá como Hades adquiriu uma nova arma secreta e como Percy foi forçado a ter uma participação não desejada na sua criação. Essas histórias não devem aterrorizá-lo, mas é importante você saber quão periculosa a vida de um herói pode ser.

Quíron também me deu permissão para divulgar entrevistas confidenciais com alguns de nossos mais importantes campistas, incluindo Percy Jackson, Annabeth Chase e Grover Underwood. Por favor, tenha em mente que as entrevistas foram dadas confidencialmente. Passe essas informações para qualquer não semideus e você poderá encontrar Clarisse avançando na sua direção com a lança elétrica dela. Acredite em mim, você não quer isso.

Finalmente, incluí ilustrações para ajudá-lo a se orientar. Você encontrará retratos de várias personalidades do Acampamento Meio-Sangue para que possa reconhecê-las quando as encontrar pessoalmente. Annabeth Chase permitiu que mostrássemos sua mala para que você pudesse ter uma ideia do que levar em seu primeiro verão. Há ainda um mapa do acampamento, o qual espero que o ajude a não se perder nem ser engolido por monstros.

Estude bem estas páginas, porque suas próprias aventuras estão apenas começando. Que os deuses estejam com você, jovem semideus!

Um abraço afetuoso,

Rick Riordan (Escriba sênior, Acampamento Meio-Sangue)

_______________

Percy Jackson e a Quadriga Roubada

Eu estava no quinto tempo, na aula de ciências, quando ouvi sons vindos de fora.

SCRAUC! AU! SCRECH! EIA!

Era como se alguém estivesse sendo atacado por uma galinha possuída. E, acredite, essa é uma situação que já vivi. Ninguém mais pareceu notar o tumulto. Estávamos no laboratório, e todo mundo estava conversando, então, não foi difícil olhar pela janela enquanto fingia que lavava meu béquer.

Como eu suspeitava, havia uma garota no beco empunhando uma espada. Ela era alta e musculosa como uma jogadora de basquete, tinha cabelos castanhos oleosos e usava jeans, coturnos e jaqueta de brim. Estava golpeando um bando de pássaros pretos do tamanho de corvos. Havia penas presas a suas roupas em vários lugares. Um corte acima de seu olho esquerdo sangrava. Enquanto eu a observava, um dos pássaros lançou uma pena como se fosse uma flecha, que se alojou no ombro dela. Ela praguejou e tentou acertar o animal, mas ele voou para longe.

Infelizmente, reconheci a garota. Era Clarisse, minha antiga inimiga no acampamento para semideuses. Ela costumava passar o ano inteiro no Acampamento Meio-Sangue. Eu não tinha ideia do que Clarisse fazia no Upper East Side no meio de um dia de aula, mas, obviamente, ela estava com problemas. E não ia aguentar por muito mais tempo.

Fiz a única coisa que podia.

— Sra. White — chamei —, posso ir ao banheiro? Acho que vou vomitar.

Sabe quando os professores ensinam que as palavras mágicas são por favor? Isso não é verdade. A palavra mágica é vomitar. Ela tira você da sala de aula mais rápido do que qualquer outra coisa.

— Vá! — respondeu a sra. White.

Corri para a porta, tirando os óculos de proteção, as luvas e o avental do laboratório. Então saquei minha melhor arma: uma caneta esferográfica chamada Contracorrente.

Ninguém me parou nos corredores. Saí pelo ginásio. Cheguei ao beco a tempo de ver Clarisse acertar um pássaro demoníaco com a lateral da espada como numa rebatida de beisebol. O pássaro guinchou e voou para longe em espiral, batendo na parede de tijolos e escorregando para dentro de uma lixeira. Mesmo assim, ainda havia uma dúzia deles em volta dela.

— Clarisse! — gritei.

Ela me lançou um olhar furioso, descrente.

— Percy? O que você está fazendo…

Ela foi interrompida por uma saraivada de penas que zuniram sobre sua cabeça e espetaram-se na parede.

— Essa é a minha escola.

— Que sorte a minha — Clarisse resmungou, mas estava muito ocupada para reclamar mais.

Destampei minha caneta, que se tornou uma espada de bronze de um metro de comprimento, e entrei na batalha golpeando os pássaros e desviando as flechas com a lâmina. Juntos, Clarisse e eu atacamos e atingimos os pássaros até que todos fossem reduzidos a pilhas de penas no chão.

Nós dois respirávamos com dificuldade. Eu tinha alguns arranhões, mas nada além disso. Arranquei do meu braço uma pena. Ela não tinha me perfurado muito. Se não fosse venenosa, eu ficaria bem. Tirei um saquinho de ambrosia do bolso da jaqueta, onde sempre o mantinha para emergências, parti um pedaço ao meio e ofereci um pouco a Clarisse.

— Não preciso da sua ajuda — murmurou ela, mas pegou a ambrosia mesmo assim.

Engolimos alguns pedaços, mas não muitos, já que a comida dos deuses pode queimar até as cinzas se ingerida em excesso. Acho que é por isso que não há muitos deuses gordos. De qualquer forma, em poucos segundos nossos cortes e arranhões desapareceram.

Clarisse colocou sua espada na bainha e bateu a sujeira da jaqueta.

— Então… a gente se vê.

— Espere aí! — retruquei. — Você não pode ir embora assim.

— Claro que posso.

— O que está acontecendo? O que está fazendo fora do acampamento? Por que aqueles pássaros estavam perseguindo você?

Clarisse me empurrou, ou tentou me empurrar. Eu estava bastante acostumado com seus truques, então apenas dei um passo para o lado e deixei que ela passasse direto por mim.

— Vamos lá — insisti. — Você quase foi morta na minha escola. Isso agora virou assunto meu.

— Não virou, não!

— Deixe eu ajudar você.

Ela deu um breve suspiro. Senti que realmente queria me bater. Mas, ao mesmo tempo, havia desespero em seus olhos, como se ela estivesse com sérios problemas.

— São meus irmãos — começou ela. — Eles estão aprontando comigo.

— Ah — respondi, sem muita surpresa. Clarisse tinha muitos irmãos no Acampamento Meio-Sangue. Todos implicavam uns com os outros. Acho que isso era esperado, já que são filhos e filhas do deus da guerra, Ares. — Que irmãos? Sherman? Mark?

— Não — respondeu ela, parecendo assustada como eu nunca tinha visto. — Meus irmãos imortais. Phobos e Deimos.

Sentamos num banco do parque enquanto Clarisse me contava a história. Eu não estava muito preocupado em voltar para a escola. A sra. White chegaria à conclusão de que a enfermeira teria me mandado para casa, e o sexto tempo era aula de trabalhos manuais. O sr. Bell nunca fazia chamada.

— Então me deixe entender isso direito. Você pegou o carro do seu pai para dar uma volta e agora ele sumiu.

— Não é um carro — rosnou Clarisse. — É uma quadriga de guerra! E ele me disse que pegasse. É como… um teste. Eu deveria trazê-la de volta ao pôr do sol. Mas…

— Seus irmãos roubaram o carro de você.

— Roubaram a quadriga — corrigiu ela. — Normalmente, são eles que a guiam, entende? E não gostam que ninguém mais o faça. Então, roubaram a quadriga e me perseguiram com esses pássaros idiotas que disparam flechas.

— Os animais de estimação do seu pai?

Ela assentiu, chateada.

— Eles guardam o templo. De qualquer forma, se eu não encontrar a quadriga…

Parecia que ela estava prestes a ter um ataque de nervos. Eu não a culpo. Já vi seu pai, Ares, ficar irritado, e não foi uma visão agradável. Se Clarisse o decepcionasse, ele pegaria pesado com ela. Muito pesado.

— Vou ajudar você — ofereci.

- Por que faria isso? Eu não sou sua amiga — devolveu ela, irritada.

Não pude argumentar diante daquilo. Clarisse tinha agido mal comigo um milhão de vezes, mas, ainda assim, eu não gostava da ideia de ela ou qualquer outra pessoa estar na mira de Ares. Eu tentava descobrir como explicar isso a ela quando ouvimos uma voz masculina.

— Ah, olhe só. Acho que ela andou chorando!

Um garoto mais velho estava encostado num telefone público. Usava jeans surrado, camiseta preta e jaqueta de couro, e uma bandana cobria seus cabelos. Tinha uma faca presa ao cinto. Seus olhos eram da cor de chamas.

— Phobos. — Clarisse cerrou os punhos. — Onde está a quadriga, seu idiota?

— Você a perdeu — provocou ele. — Não pergunte a mim.

— Seu…

Clarisse desembainhou a espada e partiu para o ataque, mas Phobos desapareceu bem no meio do golpe e a lâmina acertou o poste do telefone público.

Ele apareceu no banco ao meu lado. Estava rindo, mas parou quando encostei a ponta de Contracorrente em sua garganta.

— É melhor você devolver aquela quadriga — eu disse a ele. — Antes que eu me irrite.

Phobos me olhou com desprezo e tentou parecer durão, ou tão durão quanto alguém pode ficar com uma espada na garganta.

— Quem é o seu namoradinho, Clarisse? Agora você precisa de ajuda para vencer suas batalhas?

— Ele não é meu namorado! — Com um puxão, Clarisse tirou sua espada do poste. — Não é nem meu amigo. Esse é Percy Jackson.

Algo mudou na expressão de Phobos. Ele pareceu surpreso, talvez até nervoso.

— O filho de Poseidon? Aquele que deixou papai furioso? Ah, isso é muito bom, Clarisse. Você está andando com um arqui-inimigo?

— Eu não estou andando com ele!

Os olhos de Phobos brilharam num vermelho bem vivo.

— Por favor, não! — gritou Clarisse. Ela golpeou o ar como se estivesse sendo atacada por insetos invisíveis.

— O que está fazendo com ela? — eu quis saber.

Clarisse se afastou para a rua, balançando sua espada furiosamente.

— Pare com isso! — eu disse a Phobos.

Apertei minha espada um pouco mais fundo em sua garganta, mas ele simplesmente sumiu, reaparecendo perto do telefone público.

— Não se anime tanto, Jackson — disse Phobos. — Só mostrei a ela aquilo de que ela tem medo.

O brilho desapareceu dos seus olhos.

Clarisse se curvou, respirando com dificuldade.

— Seu desgraçado — arfou ela. — Eu vou… eu vou pegar você.

Phobos se virou para mim.

— E quanto a você, Percy Jackson? O que você teme? Sabe, vou descobrir. Eu sempre descubro.

— Devolva a quadriga. — Tentei manter minha voz calma. — Enfrentei seu pai uma vez. Você não me assusta.

— Nada a temer além do medo em si. Não é o que dizem? — Phobos riu. — Bom, deixe eu contar um segredinho a você, meio-sangue. Eu sou o medo. Se você quer a quadriga, venha pegar. Está sobre as águas. Você vai encontrá-la onde vivem os animaizinhos selvagens, exatamente o tipo de lugar a que você pertence. — Ele estalou os dedos e desapareceu numa cortina de fumaça amarela.

Preciso dizer: conheci muitos deuses inferiores e monstros de que não gostei, mas Phobos ganhou o prêmio máximo. Não gosto de valentões. Nunca pertenci à turma dos populares da escola, então passei a maior parte da minha vida me defendendo de punks que tentavam amedrontar a mim e a meus amigos. A forma como Phobos riu de mim e fez Clarisse desmoronar só com o olhar… Queria dar uma lição nesse cara.

Ajudei Clarisse a se levantar. Seu rosto ainda estava coberto pelo suor.

— Agora você quer ajuda? — perguntei.

Pegamos o metrô preparados para novos ataques, mas ninguém nos incomodou. Enquanto viajávamos, Clarisse me falou sobre Phobos e Deimos.

— Eles são deuses inferiores — explicou ela. — Phobos é o medo. Deimos é o pânico.

— Qual é a diferença?

Ela deu de ombros.

— Deimos é maior e mais feio, eu acho. Ele é bom em enlouquecer multidões. Phobos é mais, digamos, pessoal. Ele consegue invadir a sua mente.

— É daí que vem a palavra fobia?

— Sim — resmungou ela. — Ele tem muito orgulho disso. Todas aquelas fobias nomeadas em homenagem a ele. O idiota.

— E por que eles não querem que você conduza a quadriga?

— Isso costuma ser um ritual apenas para os filhos homens de Ares, quando completam quinze anos. Eu sou a primeira menina a ter uma chance em muitos anos.

— Bom para você.

— Diga isso a Phobos e a Deimos. Eles me odeiam. Eu tenho de levar aquela quadriga de volta ao templo.

— Onde é o templo?

— Píer 86. O Intrepid.

— Ah.

Aquilo fazia sentido, pensei na hora. Na verdade, eu nunca estivera a bordo do antigo porta-aviões, mas sabia que era usado como uma espécie de museu militar. Provavelmente, estava cheio de armas e bombas e outros brinquedos perigosos. Exatamente o tipo de lugar que um deus da guerra gostaria de frequentar.

— Talvez tenhamos cerca de quatro horas antes do pôr do sol — supus. — Pode ser tempo suficiente, se acharmos a quadriga.

— Mas o que Phobos quis dizer com “sobre as águas”? Estamos numa ilha, pelo amor de Zeus. Pode estar em qualquer lugar!

— Ele disse alguma coisa sobre animais selvagens — lembrei. — Animaizinhos selvagens.

— Um zoológico?

Concordei. Um zoológico sobre as águas pode ser o do Brooklyn, ou talvez… algum lugar de difícil acesso, com pequenos animais selvagens. Algum lugar onde ninguém pensaria em procurar uma quadriga.

— Staten Island — sugeri. — Há um pequeno zoológico lá.

— Talvez — respondeu Clarisse. — Esse parece o tipo de lugar fora do comum em que Phobos e Deimos esconderiam alguma coisa. Mas se estivermos errados…

— Não temos tempo para estarmos errados.

Descemos na Times Square e pegamos o trem número 1 para o centro de Manhattan, em direção ao cais das barcas.

Embarcamos para Staten Island às três e meia da tarde, com um monte de turistas que lotavam as grades do deque superior, tirando fotografias conforme passávamos pela Estátua da Liberdade.

— Ele a esculpiu em homenagem à mãe — comentei, observando a estátua.

— Quem? — Clarisse olhou para mim com desdém.

— Bartholdi — respondi. — O cara que fez a Estátua da Liberdade. Ele era filho de Atena e projetou a estátua de forma que se parecesse com a mãe dele. Bom, foi o que Annabeth me contou.

Clarisse revirou os olhos. Annabeth era minha melhor amiga e tinha loucura por arquitetura e monumentos. Acho que, às vezes, sua fixação pelo assunto acabava me contaminando.

— Inútil — Clarisse considerou. — Se não ajuda você na batalha, é uma informação inútil.

Eu poderia ter discutido com ela, mas, logo em seguida, a barca se inclinou como se tivesse batido em uma rocha. Os turistas escorregaram, derrubando uns aos outros. Clarisse e eu corremos para a frente do barco. A água abaixo de nós começou a borbulhar. Então, a cabeça de uma serpente marinha emergiu na baía.

O monstro era, no mínimo, tão grande quanto o barco. Era cinza e verde, e possuía uma cabeça de crocodilo e dentes em formato de lâminas afiadas. Cheirava como… bom, como alguma coisa que tivesse acabado de sair do fundo das águas do porto de Nova York. Montado em seu pescoço, estava um garoto forte que usava uma armadura grega de cor preta. Seu rosto estava coberto de feias cicatrizes, e ele segurava uma lança.

— Deimos! — berrou Clarisse.

— Olá, irmã! — Seu sorriso era quase tão terrível quanto o da serpente. — Que tal uma brincadeira?

O monstro rugiu. Os turistas gritaram e se dispersaram. Não sei exatamente o que viram, a Névoa geralmente evita que mortais vejam monstros em sua forma verdadeira. Mas, seja lá o que tenham visto, deixou-os aterrorizados.

— Deixe-os em paz! — berrei.

— Ou o quê, filho do deus do mar? — Deimos desdenhou. — Meu irmão me disse que você é um banana! Além disso, eu amo pânico. Eu vivo em meio ao pânico!

Ele incitou a serpente a golpear a barca com a cabeça, e, com o impacto, ela espalhou água para trás. Alarmes dispararam. Passageiros se atropelaram ao tentar fugir. Deimos gargalhava de felicidade.

— Chega — murmurei. — Clarisse, agarre aqui.

— O quê?

— Agarre meu pescoço. Vamos dar uma volta.

Ela não protestou. Agarrou-se a mim e eu comecei a contar:

— Um, dois, três… pule!

Pulamos do deque superior direto para dentro da baía, mas ficamos embaixo d’água só por um instante. Senti o poder do oceano tomar conta de mim. Induzi a água a fazer um redemoinho em torno de nós, aumentando a velocidade até que surgíssemos no topo de uma tromba-d’água de dez metros de altura. Então nos conduzi diretamente ao monstro.

— Acha que consegue cuidar de Deimos? — berrei para Clarisse.

— Eu pego ele! — respondeu ela. — Só me faça descer dez metros.

Avançamos rapidamente em direção à serpente. Assim que ela expôs sua presa, desviei a tromba-d’água para o lado e Clarisse pulou. Ela foi de encontro a Deimos e os dois caíram na água.

A serpente veio atrás de mim. Rapidamente, virei a tromba-d’água para encará-la. Então, reuni todo o meu poder e induzi a água a subir cada vez mais.

— Uouuuu!

Milhões de litros de água salgada atingiram o monstro. Pulei em sua cabeça, destampei Contracorrente e cortei com toda a minha força o pescoço da criatura. O monstro rugiu. Sangue verde jorrou da ferida, e a serpente afundou nas ondas.

Mergulhei e observei a criatura enquanto ela recuava em direção ao mar aberto. Isto é bom nas serpentes marinhas: elas se tornam bebês gigantes quando estão feridas.

Clarisse emergiu perto de mim; cuspindo e tossindo. Nadei até ela e a agarrei.

— Você pegou Deimos?

Clarisse balançou a cabeça.

— O covarde desapareceu enquanto lutávamos. Mas tenho certeza de que o veremos de novo. E a Phobos também.

Os turistas ainda corriam em pânico pela barca, mas não havia sinais de ninguém ferido. O barco não parecia estar danificado. Decidi que não devíamos ficar ali. Segurei Clarisse pelo braço e fiz com que as ondas nos levassem para Staten Island.

No oeste, o sol se punha sobre a costa de Jersey. Nosso tempo se esgotava.

Eu nunca tinha passado muito tempo em Staten Island. Percebi que era maior do que eu imaginava e não muito divertida para caminhadas. As ruas seguiam trajetos confusos e tudo parecia ficar no alto. Eu estava seco (nunca me molho no oceano, a menos que eu queira), mas as roupas de Clarisse ainda pingavam. Ela deixava pegadas imundas pela calçada e o motorista do ônibus não nos deixou entrar.

— Não vamos conseguir chegar a tempo — observou ela.

— Pare de pensar assim. — Tentei parecer otimista, mas eu também começava a duvidar. Gostaria que tivéssemos tido reforços. Dois semideuses contra dois deuses inferiores já não era uma disputa justa, e eu não tinha certeza do que faríamos quando encontrássemos Phobos e Deimos ao mesmo tempo. Ficava relembrando o que Phobos tinha dito: “E quanto a você, Percy Jackson? O que você teme? Sabe, vou descobrir.”

Depois de nos arrastarmos até a metade da ilha, de passarmos por várias casas de subúrbio, algumas igrejas e um McDonald’s, finalmente avistamos uma placa em que se lia zoológico. Viramos a esquina e seguimos pela rua sinuosa com algumas árvores em um dos lados até que chegamos à entrada.

A senhora da bilheteria nos observou com olhar de suspeita, mas, graças aos deuses, eu tinha dinheiro suficiente para pagar nossas entradas.

Andamos pelo viveiro dos répteis e Clarisse parou de repente.

— Lá está ela.

Ela estava estacionada num cruzamento entre a fazendinha das crianças e o lago das lontras: uma enorme quadriga vermelha e dourada atrelada a quatro cavalos pretos. A quadriga era decorada com incrível riqueza de detalhes. Seria bonita se todas as imagens não mostrassem pessoas morrendo dolorosamente. Os cavalos soltavam fogo pelas narinas.

Famílias com carrinhos de bebês passavam ao lado da quadriga como se ela não existisse. Acho que a Névoa em torno dela devia estar muito forte, pois o único disfarce da quadriga era um bilhete escrito à mão colado no peito de um dos cavalos em que se lia veículo oficial do zoológico.

— Onde estão Phobos e Deimos? — sussurrou Clarisse, desembainhando sua espada.

Não os via em lugar algum, mas isso só podia ser uma armadilha.

Eu me concentrei nos cavalos. Normalmente, consigo falar com cavalos, já que meu pai os criou. Ei, cavalos, labaredas legais essas. Venham aqui!, chamei.

Um deles relinchou desdenhosamente. Certo, consegui entender seus pensamentos. Ele me chamou de alguns nomes que não posso repetir.

— Vou tentar pegar as rédeas — Clarisse avisou. — Os cavalos me conhecem, me dê cobertura.

— Tudo bem.

Eu não estava certo de como deveria dar cobertura a ela com a espada, mas mantive meus olhos bem abertos enquanto Clarisse se aproximava da quadriga. Ela andou em volta dos cavalos, quase na ponta dos pés. E congelou quando uma senhora passou com uma garotinha de uns três anos de idade.

— Cavalinho pegando fogo! — disse a menina.

— Não seja boba, Jessie — a mãe respondeu com uma voz confusa. — Isso é um veículo oficial do zoológico.

A garotinha tentou argumentar, mas a mãe agarrou sua mão e elas continuaram andando. Clarisse chegou perto da quadriga. A mão dela estava a quinze centímetros do arreio quando os cavalos empinaram, relinchando e soltando chamas. Phobos e Deimos apareceram na quadriga, os dois agora vestidos com negras armaduras de guerra. Phobos deu uma risada, seus olhos vermelhos brilhando. As feições assustadoras de Deimos pareciam ainda mais terríveis de perto.

— A caçada começou! — gritou Phobos. Clarisse tombou para trás enquanto ele chicoteava os cavalos e conduzia a quadriga diretamente para cima de mim.

Bom, agora eu gostaria de poder contar a vocês que cometi um ato heroico, como permanecer parado diante um grupo feroz de cavalos lança-chamas munido somente com a minha espada. Mas a verdade é que eu fugi. Pulei uma lata de lixo e uma grade, mas não houve meio de eu ser mais rápido que a quadriga. Ela foi de encontro à grade logo atrás de mim, escavando tudo pelo seu caminho.

— Percy, cuidado! — gritou Clarisse, como se eu precisasse que alguém me dissesse aquilo.

Saltei e pousei numa ilha de pedra no meio da área das lontras. Fiz com que a água formasse uma coluna para fora do lago e se jogasse sobre os cavalos, apagando temporariamente suas chamas e deixando-os confusos. As lontras não ficaram felizes com isso. Elas tagarelaram e gritaram, e entendi que era melhor sair da sua ilha bem rápido, antes que mamíferos marinhos enfurecidos começassem a me perseguir também.

Corri enquanto Phobos xingava e tentava controlar seus cavalos. Clarisse aproveitou a chance para pular nas costas de Deimos justamente quando ele começava a empunhar sua lança. Os dois saltaram da quadriga no momento em que ela tombou para a frente.

Pude ouvir Deimos e Clarisse começarem a lutar, espada contra espada. Mas eu não tinha tempo para me preocupar com isso porque Phobos estava me perseguindo novamente. Avancei rapidamente em direção ao aquário com a quadriga em meu encalço.

— Ei, Percy! — provocou Phobos. — Tenho uma coisa para você!

Olhei para trás e vi a quadriga derreter e os cavalos se transformarem em aço, envolvendo uns aos outros como se bonecos de barro estivessem sendo retrabalhados. A quadriga se remodelou em uma caixa preta de metal com a parte de baixo como a de um trator, uma pequena torre e um longo cano de arma. Um tanque de guerra. Reconheci por causa de uma pesquisa que tivera de fazer para a aula de história. Phobos dava risadas para mim do alto de um tanque da Segunda Guerra Mundial.

— Diga “X”! — disse ele.

Rolei para o lado quando a arma disparou.

CA-BUUUM! Um quiosque de suvenires explodiu, e bichos de pelúcia, canecas de plástico e câmeras descartáveis voaram em todas as direções. Enquanto Phobos recarregava sua arma, eu me levantei e mergulhei no aquário.

Eu queria me cercar de água. Isso sempre aumentava meu poder. Além do mais, era possível que Phobos não conseguisse fazer a quadriga passar pela porta. Claro que, se ele explodisse tudo, não faria diferença…

Corri pelas salas iluminadas por uma estranha luz azul-clara vinda dos tanques de exposição de peixes. Sépias, peixes-palhaços e enguias, todos me encararam à medida que eu passava correndo por eles. Filho do deus do mar! Filho do deus do mar!, eu podia ouvir suas pequenas mentes sussurrarem. É ótimo quando lulas o consideram uma celebridade.

Parei no final do aquário para escutar. Não ouvi nada. E então… vrum, vrum. Um tipo diferente de motor.

Olhei sem acreditar quando Phobos apareceu pilotando uma Harley-Davidson. Eu já tinha visto aquela moto: seu tanque de combustível decorado com chamas, seus coldres com espingardas, seu assento de couro parecido com pele humana. Aquela era a mesma moto que Ares pilotava quando o vi pela primeira vez, mas nunca imaginei que ela era apenas outra forma para sua quadriga de guerra.

— Oi, perdedor — Phobos me cumprimentou puxando uma enorme espada da bainha. — Hora de ficar com medo.

Empunhei minha espada, determinado a encará-lo. Então, os olhos de Phobos incandesceram e cometi o erro de olhar dentro deles.

De repente, eu estava num lugar diferente. Era o Acampamento Meio-Sangue, meu lugar favorito em todo o mundo, e ele estava em chamas. A floresta pegava fogo. Saía fumaça dos chalés. As colunas gregas do pavilhão do refeitório haviam tombado e a Casa Grande era uma ruína ardente. Meus amigos, ajoelhados, imploravam. Annabeth, Grover e todos os outros campistas.

Salve a gente, Percy!, eles choramingavam. Faça a escolha!

Fiquei paralisado. Era o momento que sempre temi: a profecia que deveria ser cumprida quando eu completasse dezesseis anos. Eu teria de escolher entre salvar ou destruir o Monte Olimpo.

Agora chegara o momento e eu não tinha a menor ideia do que fazer. O acampamento queimava. Meus amigos me encaravam, pedindo ajuda. Meu coração estava disparado. Eu não podia me mover. E se eu fizesse a coisa errada?

Então, ouvi as vozes dos peixes do aquário.

Filho do deus do mar! Acorde!

Subitamente, senti o poder dos oceanos me dominar novamente, milhares de litros de água salgada e centenas de peixes tentavam chamar minha atenção. Eu não estava no acampamento. Era uma ilusão. Phobos me mostrara meu temor mais profundo.

Pisquei e vi a espada de Phobos vindo na direção da minha cabeça. Empunhei Contracorrente e bloqueei o golpe segundos antes que ele me partisse em dois.

Contra-ataquei e acertei Phobos no braço. Icor dourado, o sangue dos deuses, ensopou sua camisa.

Phobos rosnou e avançou sobre mim. Desviei facilmente. Sem o seu poder do medo, Phobos não era nada. Ele não era nem um guerreiro razoável. Eu o contive, golpeando seu rosto e deixando-lhe um corte na bochecha. Quanto mais irritado ele ficava, mais desajeitadamente agia. Eu não podia matá-lo. Ele era imortal. Mas não era possível saber disso levando em conta somente sua expressão. O deus do medo parecia amedrontado.

Finalmente, chutei-o contra a fonte de água. Sua espada foi parar no banheiro das mulheres. Agarrei-o pelos cordões da sua armadura e o levantei até a altura do meu rosto.

— Você vai desaparecer agora — ordenei. — Vai sair do caminho de Clarisse. E se eu o vir de novo, vou lhe dar uma cicatriz maior e num lugar muito mais doloroso!

Ele engoliu em seco.

— Haverá uma próxima vez, Jackson! — E se dissolveu numa fumaça amarela.

Eu me virei para o tanque de exposição de peixes.

— Valeu, pessoal!

Então, observei a moto de Ares. Eu nunca havia pilotado uma superpoderosa quadriga Harley-Davidson de guerra. Quão difícil poderia ser? Subi na moto, acionei a ignição e saí do aquário para ajudar Clarisse.

Não tive problemas para encontrá-la, apenas segui o rastro de destruição. Grades foram derrubadas e animais corriam livremente. Texugos e lêmures estavam explorando a pipoqueira. Um leopardo gordo espreguiçava-se num banco do parque, rodeado de penas de pombo.

Estacionei a moto próximo à fazendinha das crianças, e lá estavam Deimos e Clarisse na área das cabras. Clarisse estava de joelhos. Corri até ela, mas parei subitamente quando vi como Deimos havia mudado sua forma. Agora ele era Ares: o grande deus da guerra, usando couro preto e óculos de sol. Todo o seu corpo soltava fumaça furiosamente enquanto ele levantava o punho para Clarisse.

— Você me decepcionou de novo! — o deus da guerra elevou a voz. — Eu a avisei do que aconteceria!

Ele tentou acertá-la, mas Clarisse arrastou-se para longe.

— Não! Por favor! — clamou ela.

— Garota boba!

— Clarisse! — gritei. — Isso é uma ilusão. Enfrente-o!

A forma de Deimos vacilou.

— Eu sou Ares! — insistiu ele. — E você é uma garota desprezível! Eu sabia que você me decepcionaria. Agora vai sofrer minha ira.

Eu queria avançar e lutar com Deimos, mas, de alguma maneira, sabia que não podia ajudar. Clarisse precisava fazer isso. Esse era o seu maior medo. Ela teria de superá-lo sozinha.

— Clarisse — chamei. Ela se virou e eu tentei sustentar seu olhar. — Enfrente-o — eu disse. — Isso é só fachada. Levante-se!

— Eu… eu não consigo.

— Sim, você consegue. Você é uma guerreira. Levante!

Ela hesitou. E então começou a se erguer.

— O que está fazendo? — Ares elevou a voz. — Humilhe- se por misericórdia, garota!

Clarisse deu um breve suspiro.

— Não — disse ela, calmamente.

— o quê?

— Estou cansada de ser amedrontada por você. — Ela empunhou a espada.

Deimos atacou, mas Clarisse se desviou do golpe. Ela cambaleou, mas não caiu.

— Você não é Ares — afirmou ela. — Você não é nem mesmo um bom guerreiro.

Deimos rosnou de frustração. Ele atacou de novo, Clarisse estava preparada. Ela o desarmou e o atingiu no ombro, não tão profundamente, mas o suficiente para ferir mesmo um deus inferior.

Ele uivou de dor e começou a incandescer.

— Não olhe! — avisei a Clarisse.

Desviamos nossos olhos enquanto Deimos explodia em luz dourada, sua verdadeira forma divina, e desaparecia.

Estávamos sozinhos, exceto pelas cabras da fazendinha, que mordiscavam nossas roupas em busca de migalhas.

A moto se transformou novamente em uma quadriga puxada a cavalos.

Clarisse me observou cautelosamente. Ela limpou a palha e o suor do rosto.

— Você não viu isso. Você nunca viu nada disso.

Eu dei uma risada.

— Você se saiu bem.

Ela olhou para o céu, que ficava vermelho atrás das árvores.

— Suba na quadriga — disse ela. — Ainda temos uma longa viagem a fazer.

Alguns minutos depois, chegamos à estação das barcas de Staten Island e relembramos o óbvio: estávamos numa ilha. A barca não transporta carros. Ou quadrigas. Ou motos.

— Ótimo — resmungou Clarisse. — O que fazemos agora? Conduzimos essa coisa pela Ponte Verrazano?

Nós dois sabíamos que não havia tempo. Existiam pontes para o Brooklyn e para Nova Jersey, mas ambos os caminhos exigiriam horas para levar a quadriga de volta a Manhattan. Mesmo se conseguíssemos induzir as pessoas a pensarem que aquilo era um carro normal.

Então, tive uma ideia.

— Vamos pegar um caminho direto.

— O que você quer dizer? — Clarisse franziu as sobrancelhas.

Fechei os olhos e comecei a me concentrar.

— Siga em frente. Vá!

Clarisse estava tão desesperada que não hesitou. Ela gritou “Eia!” e chicoteou os cavalos. Eles avançaram em direção à água. Imaginei o oceano se tornando sólido, as ondas se transformando numa superfície firme até Manhattan. A quadriga de guerra bateu na arrebentação, a respiração ardente dos cavalos espalhava fumaça ao nosso redor. Andamos por cima das ondas diretamente até o porto de Nova York.

Chegamos ao Píer 86 bem no momento em que o céu ganhava a cor roxa. O USS Intrepid, templo de Ares, era uma enorme parede cinza de metal diante de nós, a pista de decolagem pontilhada de aeronaves e helicópteros. Estacionamos a quadriga na rampa e descemos dela. Pelo menos uma vez eu me sentia feliz por estar em terra firme. Concentrar-me em manter a quadriga sobre as ondas foi uma das coisas mais difíceis que já fiz. Eu estava exausto.

— É melhor eu sair daqui antes que Ares chegue — eu disse.

Clarisse concordou.

— Ele provavelmente mataria você assim que o visse.

— Parabéns — cumprimentei-a. — Acho que você passou no seu teste de direção.

Ela enrolou as rédeas na mão.

— Sobre aquilo que você viu, Percy. Aquilo de que eu tenho medo, quer dizer…

— Não vou contar a ninguém.

Ela me olhou com desconforto.

— Phobos assustou você?

— Sim. Vi o acampamento em chamas. Todos os meus amigos imploravam por ajuda, e eu não sabia o que fazer. Por um instante, não consegui me mover. Eu estava paralisado. Sei como você se sentiu.

Ela baixou os olhos.

— Eu, hum… acho que eu devo dizer… — As palavras pareciam estar presas na sua garganta. Não tinha certeza se algum dia na sua vida Clarisse dissera “obrigada”.

— Não precisa se incomodar — eu disse.

Comecei a me afastar, mas ela me chamou.

— Percy?

— Sim?

— Quando você, hum… teve aquela visão com seus amigos…

— Você era um deles — dei minha palavra. — Só não conte a ninguém, está bem? Ou vou ter de matar você.

Um sorriso fraco passou pelo rosto de Clarisse.

— A gente se vê.

— A gente se vê.

Eu me encaminhei para o metrô. Aquele tinha sido um longo dia, e eu estava pronto para voltar para casa.

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Trecho do Livro: Perguntas e Respostas sobre o Lean Seis Sigma
Seis Sigma
Autora: Cristina Werkema
Editora: Werkema
ISBN: 9788598582085

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O que é o Seis Sigma?

O Seis Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfação de clientes e consumidores.

Que tipo de empresa pode e deve usá-lo?

O Seis Sigma pode e deve ser usado por qualquer tipo de empresa, já que o programa é uma estratégia gerencial para a melhoria da performance do negócio, o que representa uma necessidade de toda organização. Vale destacar que o Seis Sigma terá maior impacto na redução da variação presente em processos internos repetitivos e no projeto de novos produtos e processos.

Quando e por quem o Seis Sigma foi inventado?

O Seis Sigma nasceu na Motorola, em 15 de janeiro de 1987, com o objetivo de tornar a empresa capaz de enfrentar seus concorrentes, que fabricavam produtos de qualidade superior a preços menores. O programa foi lançado em uma palestra do CEO da empresa na época, Bob Galvin, divulgada em videotapes e memorandos. Já o “pai” dos conceitos e métodos do Seis Sigma foi Bill Smith, um engenheiro e cientista que trabalhava no negócio de produtos de comunicação da Motorola. Bob Galvin foi contagiado pela forte convicção de Bill Smith quanto ao sucesso do Seis Sigma e então criou as condições para que Bill colocasse o programa em prática e o transformasse no principal componente da cultura da Motorola.

Quais são suas maiores vantagens?

As principais vantagens do Seis Sigma são algumas características únicas e muito poderosas de sua abordagem e forma de implementação:

- A mensuração direta dos benefícios do programa na lucratividade da empresa, o que proporciona elevada visibilidade e valorização dos resultados alcançados.

- O elevado comprometimento da alta administração e a infra-estrutura criada na empresa, com papéis bem definidos para os patrocinadores e especialistas do Seis Sigma (Sponsors, Champions, Master Black Belts, Black Belts, Green Belts, Yellow Belts e White Belts).

- Os métodos estruturados para o alcance de metas utilizados no programa: DMAIC, para a melhoria do desempenho de produtos e processos e DMADV, para o desenvolvimento de novos produtos e processos.

- O foco na satisfação do cliente/consumidor.

No que diz respeito aos benefícios, vale destacar que, por meio do Seis Sigma, as empresas podem:

- Reduzir o percentual de fabricação de produtos defeituosos.

- Aumentar o nível de satisfação de clientes.

- Reduzir o tempo exigido no desenvolvimento de novos produtos.

- Reduzir estoques, percentual de entregas com atraso e custos.

- Aumentar o rendimento dos processos e o volume de vendas.

Há alguma desvantagem?

O Seis Sigma não possui desvantagens. Há apenas um ponto de atenção importante: as empresas devem ser capazes de repudiar a parte da propaganda que cerca o programa prometendo “milagres rápidos e fáceis”. Deve ficar muito claro que o 6 Sigma só funciona se implementado com rigor e disciplina: as decisões devem ser baseadas em dados e na metodologia estruturada do DMAIC ou do DMADV (Design for Six Sigma) e é imprescindível um profundo comprometimento da alta administração da organização.

O Seis Sigma é bastante difundido? É muito utilizado pelas empresas no Brasil?

A partir de 1988, quando a Motorola foi agraciada com o Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige, o Seis Sigma tornou-se conhecido como o programa responsável pelo sucesso da organização. Com isso, outras empresas, como a Asea Brown Boveri, Allied Signal, General Electric, Kodak e Sony passaram a utilizar com sucesso o programa e a divulgação dos enormes ganhos alcançados por elas gerou um crescente interesse pelo Seis Sigma. Podemos dizer que o Seis Sigma foi celebrizado pela GE, a partir da divulgação, feita com destaque pelo CEO Jack Welch, dos expressivos resultados financeiros obtidos pela empresa através da implantação da metodologia (por exemplo, ganhos de 1,5 bilhão de dólares em 1999). Após a adoção pela GE, houve uma grande difusão do programa.

No Brasil, a utilização do Seis Sigma está crescendo a cada dia. As empresas cujas unidades de negócio no exterior implementaram o Seis Sigma já há algum tempo – Motorola, ABB, Kodak e GE, por exemplo – conhecem bem o programa e, usualmente, treinavam seus especialistas fora do Brasil, por meio dos Master Black Belts da própria organização ou de consultorias estrangeiras. Agora, grande parte dessas empresas já está implementando o programa com o suporte de consultorias nacionais ou de sua própria equipe de Master Black Belts e Black Belts. A partir da divulgação dos resultados obtidos pelas primeiras empresas multinacionais que adotaram o Seis Sigma, várias outras organizações que não tinham qualquer tipo de experiência com o programa passaram a utilizá-lo, já contando, desde o início, com o apoio de consultores brasileiros e obtendo resultados expressivos. Os resultados das organizações brasileiras que estão adotando o programa têm, muitas vezes, superado o indicador “trinta reais de ganho por real investido” e há vários projetos Seis Sigma cujo retorno é da ordem de 5 a 10 milhões de reais anuais.

Desde que foi criado, o Seis Sigma já sofreu alguma modificação?

Sim. O Seis Sigma já sofreu várias modificações desde o início de sua utilização pela Motorola. Por exemplo, o método DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) substituiu o antigo método MAIC (Measure, Analyze, Improve, Control) como a abordagem padrão para a condução dos projetos Seis Sigma de melhoria de desempenho de produtos e processos. Além disso, outras técnicas não-estatísticas, tais como as práticas do Lean Manufacturing, foram integradas ao Seis Sigma, dando origem ao Lean Seis Sigma. Outra modificação foi o surgimento do método DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify), que é utilizado em projetos cujo escopo é o desenvolvimento de novos produtos e processos.

Como funciona o Seis Sigma em uma empresa?

O Seis Sigma enfoca os objetivos estratégicos da organização e estabelece que todos os setores-chave para a sobrevivência e sucesso futuros da empresa possuam metas de melhoria baseadas em métricas quantificáveis, que serão atingidas por meio de um esquema de execução projeto por projeto. Os projetos são conduzidos por equipes lideradas pelos especialistas do Seis Sigma (Black Belts ou Green Belts), com base nos métodos DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) e DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify).

As etapas iniciais para implementação do programa, com suporte de consultoria externa, são:

- Visitas técnicas da consultoria, para conhecimento da empresa, preparação do lançamento do programa e identificação de oportunidades que poderão originar projetos Seis Sigma.

- Realização do “Seminário para a Alta Administração” (definição de projetos, de Champions e de possíveis candidatos a Black Belts e Green Belts).

- Realização do processo para seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts e identificação do candidato que conduzirá cada projeto.

- Realização do “Workshop para Formação de Champions”.

- Oferecimento do treinamento para Black Belts e/ou Green Belts. Como parte do treinamento, cada candidato conduzirá projetos Seis Sigma.

Quanto custa todo o processo para implementação do Seis Sigma?

Não existe uma resposta padrão para essa pergunta, já que esse valor depende de fatores variáveis, tais como o porte da organização. No entanto, o retorno sobre o investimento para implementação do Seis Sigma – se essa implementação for realizada de modo consistente – é garantido: as empresas vêm superando a marca de trinta reais de ganho para cada real investido. Para finalizar, é importante destacar que a empresa deve tomar cuidado para não investir em um programa de treinamento “em massa” e “à toque de caixa”. É mais prudente realizar os treinamentos de modo gradual, com os objetivos de garantir o tempo de dedicação dos profissionais à execução dos projetos e também de viabilizar a possibilidade de realização de ajustes que aprimorem a implementação do Seis Sigma.

Por que as empresas optam pelo Seis Sigma?

As empresas optam pelo Seis Sigma com o objetivo de melhorar radicalmente o desempenho da organização e saltar à frente de seus concorrentes, obtendo maior lucratividade e gerando mais valor para os acionistas. Uma empresa que tem como meta, por exemplo, dobrar o valor do negócio em um prazo de três anos, poderá adotar o 6 Sigma como uma das principais estratégias para o alcance dessa meta.

O Seis Sigma não acaba criando uma impressão de que alguns colaboradores são os super-heróis da empresa, isto é, aqueles que conseguem resolver tudo a qualquer custo? Como ficam os outros funcionários diante desses personagens criados pelo programa?

No Seis Sigma, todas as pessoas da empresa, nos diferentes níveis de aprofundamento do programa, são responsáveis por conhecer e implementar seus conceitos e sua metodologia. Portanto, para o sucesso do programa, é necessário treinar pessoas com perfil apropriado, que se transformarão em patrocinadores e especialistas do Seis Sigma.

Como ficam os outros programas da qualidade com a implantação do Seis Sigma? Ele substitui outros sistemas como a ISO 9001:2000?

Os programas de qualidade anteriormente adotados pela organização devem ser levados em conta e integrados ao Seis Sigma, para que fique claro que eles não foram “abandonados” em função de uma “nova moda”. Isto é: o Seis Sigma deve ser visto como um upgrade para esses programas, que tornou-se necessário para garantir à empresa o alcance de metas mais desafiadoras. O Seis Sigma não substitui a ISO 9001:2000, já que cada um deles possui diferentes objetivos: a ISO 9001:2000 é um sistema de gerenciamento da qualidade, enquanto o Seis Sigma é uma estratégia gerencial para a melhoria da performance do negócio. No entanto, o Seis Sigma dá sustentação às normas ISO 9001:2000 e auxilia a empresa a satisfazer os requisitos das normas, já que fornece embasamento a todos os princípios de gestão da qualidade: foco no cliente, liderança, envolvimento das pessoas, abordagem de processo, abordagem factual para tomada de decisão, melhoria contínua, abordagem sistêmica para a gestão e benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Por exemplo, a ISO 9001:2000 requer que exista um processo de melhoria contínua implementado na empresa, mas não diz como – já o Seis Sigma estabelece como implementar esse processo.

Quais as principais diferenças entre o Seis Sigma e a metodologia de soluções de problemas do TQC no estilo japonês?

Os principais aspectos presentes no Seis Sigma e ausentes no TQC são:

- Orientação para a obtenção de resultados para o negócio (o Seis Sigma é uma estratégia de negócio e não uma iniciativa de qualidade).

- Liderança da alta administração, exercida de forma explícita.

- Existência de uma infra-estrutura de suporte para a sua implementação, com papéis bem definidos para todas as pessoas da empresa.

- Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da organização.

- Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.

- Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao desenvolvimento dos projetos.

- Mensuração do retorno sobre o investimento dos treinamentos realizados.

- Existência de um roteiro (métodos DMAIC e DMADV) que mostra como integrar as ferramentas analíticas (principalmente, técnicas estatísticas) a uma abordagem global para o alcance de metas.

Assim como na implantação da ISO, a empresa que adota o Seis Sigma também passa por auditorias e recebe alguma certificação? Qual instituição emite e regulamenta essa certificação? Ela é periódica?

Não existem auditorias para certificação de empresas que adotaram o Seis Sigma. Existem, sim, procedimentos para certificação dos especialistas do programa – Green Belts, Black Belts e Master Black Belts. A avaliação de desempenho de cada candidato a Green Belt, Black Belt ou Master Black Belt deve ser feita em conjunto pelos consultores e gestores envolvidos nos projetos desenvolvidos pelo candidato. Essa avaliação ocorrerá de acordo com os critérios definidos para certificação e seu resultado implicará, ou não, a certificação do candidato. Nela deverão ser considerados os seguintes aspectos:

- Compreensão do método e das ferramentas Seis Sigma (desempenho nos cursos e no desenvolvimento dos projetos práticos).

- Conclusão dos projetos práticos (a avaliação do retorno econômico dos projetos deverá ser validada pela diretoria financeira/controladoria da empresa).

- Raciocínio crítico e capacidade de síntese e comunicação de idéias.

- Habilidades de relacionamento interpessoal, de gerenciamento de projetos e de condução de mudanças organizacionais.

Exemplos de matrizes para avaliação de Black Belts e Green Belts são apresentados no livro Criando a Cultura Seis Sigma 1.

Vale destacar que a American Society for Quality – ASQ já instituiu seu exame para certificação de Black Belts e Green Belts, conforme apresentado no capítulo 4. No entanto, é importante considerar que a empresa à qual o candidato está vinculado e na qual desenvolveu seus projetos é uma instituição capacitada para avaliar seu domínio da metodologia e, portanto, para certificá-lo. Quando um especialista já certificado vier a trabalhar em uma nova empresa, essa poderá solicitar uma nova certificação, de acordo com seus próprios critérios.

Adotar o Seis Sigma é um processo tão “sofrido” como implantar a ISO?

A adoção do Six Sigma representa um processo de mudança e, conseqüentemente, é um processo “sofrido”. Para o gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à implementação do programa e minimização das dificuldades é importante a observação dos seguintes pontos:

- A necessidade da mudança – representada pelos novos conceitos, ferramentas e modo de pensar e agir do Seis Sigma – deve ser informada e entendida pelas pessoas da organização.

- A possível resistência à mudança, isto é, ao gerenciamento fundamentado em fatos e dados que caracteriza o Seis Sigma, deve ser analisada e bloqueada por meio das seguintes ações:

- Avaliação da intensidade da resistência.

- Diagnóstico dos tipos de resistência existentes na empresa.

- Identificação das estratégias adequadas para combater cada tipo de resistência.

- A empresa deve promover treinamentos em gerenciamento da mudança, tanto para os gestores quanto para os Black Belts, Green Belts e demais pessoas-chave para a execução dos projetos.

- Os sistemas e estruturas da empresa (processos de contratação, treinamento, reconhecimento e recompensa, por exemplo) devem ser gradualmente modificados para refletir e incentivar a nova cultura Seis Sigma:

- A empresa deve associar uma parte do bônus que compõe a remuneração variável dos gestores (Champions e Sponsors) a resultados obtidos no âmbito do Seis Sigma.

- Os Black Belts, Green Belts e demais pessoas das equipes de projetos Seis Sigma também devem possuir alguma forma de remuneração variável, atrelada aos resultados e ganhos financeiros (“hard” e “soft” savings) dos projetos por eles desenvolvidos.

- Também é importante que seja criada, para os profissionais envolvidos no 6 Sigma, a oportunidade de realização de treinamentos específicos, principalmente para o desenvolvimento de habilidades comportamentais e gerenciais.

Qual a importância da estatística nos projetos desenvolvidos nas empresas por meio do Seis Sigma?

Uma das características do Seis Sigma é a tomada de decisões a partir de conclusões resultantes do estudo de fatos e dados, de acordo com as etapas de um método estruturado de análise (DMAIC ou DMADV), em lugar das decisões baseadas no “achismo” e na “experiência”. Neste contexto, as técnicas estatísticas são muito importantes para a coleta e análise dos dados apropriados. Essas técnicas são totalmente integradas às etapas do DMAIC e do DMADV.

Quanto tempo é necessário para a implantação do Seis Sigma em uma organização?

Os primeiros resultados surgem em um prazo de quatro a oito meses após o início da implementação do Seis Sigma. Quanto à consolidação da cultura Seis Sigma na organização, já é necessário um prazo maior, de aproximadamente 18 a 36 meses.

O que pode falhar na implementação do Seis Sigma?

As principais falhas que podem ocorrer na implementação do Seis Sigma são:

- Fraco comprometimento dos níveis gerenciais (lideranças).

- Escolha inadequada dos projetos. Por exemplo, um projeto Seis Sigma deve ter complexidade suficiente para que seja significativo para a empresa, mas não deve ser tão complexo que não possa ser concluído em um período de quatro a seis meses e nem deve ser extremamente simples.

- Baixa dedicação dos candidatos a Black Belts e Green Belts aos projetos.

- Resultados dos projetos não traduzidos para a linguagem financeira.

- Inexistência de um sistema para monitoramento dos resultados financeiros do Seis Sigma.

- Perfil inadequado dos candidatos a Black Belts e Green Belts.

- Falta de reconhecimento aos candidatos a Black Belts e Green Belts e suas equipes.

- Falta de acompanhamento aos projetos Seis Sigma pelos Champions e Sponsors.

- Escolha de um Champion que não é o responsável pela performance da área que será diretamente afetada pelos resultados do projeto.

- Baixo envolvimento no programa de áreas importantes da empresa, tais como recursos humanos, controladoria e tecnologia da informação.

- Falta de reuniões entre candidatos, gerentes, diretores, facilitadores e consultoria, para avaliações periódicas do programa.

- Inexistência de procedimentos padrão para o coordenador do Seis Sigma transmitir, para os Sponsors, Champions e candidatos, os relatórios das visitas técnicas e outras avaliações da consultoria.

- Maior ênfase no oferecimento de cursos sobre ferramentas estatísticas aos futuros especialistas, do que no desenvolvimento dos projetos.

No futuro, o Seis Sigma será modificado? Um dia se tornará obsoleto?

O Seis Sigma está em contínuo aprimoramento, sendo possível destacar as seguintes tendências mundiais em seu processo de evolução e consolidação:

- Crescente implementação em empresas que atuam na área de prestação de serviços (setores de saúde, financeiro e governamental, por exemplo).

- Adoção do Seis Sigma pela empresa como um todo – principalmente nos setores envolvidos diretamente no relacionamento com os clientes/consumidores – e não apenas nas áreas de manufatura.

- Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) como uma extensão do Seis Sigma para o projeto de novos produtos (bens ou serviços) e processos.

- Maior valorização dos chamados “soft” savings que podem ser gerados pelos projetos Seis Sigma. Um exemplo de “soft” saving são os ganhos que resultam quando são evitadas perdas de clientes que poderiam ocorrer em conseqüência da deterioração da imagem da marca do produto e/ou da empresa.

- Envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores da empresa no programa.

- Integração do Seis Sigma a um sistema global de gerenciamento da qualidade.

- Reconhecimento do programa como um mecanismo para o desenvolvimento de lideranças – diversas empresas, entre elas GE, DuPont e 3M, exigem pelo menos a certificação Green Belt como pré-requisito para promoções para cargos gerenciais.

O Seis Sigma não se tornará obsoleto. Atualmente existe a ampliação do consenso de que o programa – quando ele realmente apresenta os requisitos necessários para receber a denominação “Seis Sigma” – “veio para ficar”, não sendo apenas mais uma moda passageira na área da qualidade. O Seis Sigma é uma estratégia gerencial para a melhoria do desempenho do negócio e, como sabemos, a necessidade de melhoria sempre existirá. Não podemos deixar de lembrar que o Seis Sigma já existe há 21 anos, a partir de seu nascimento na Motorola, e que vem sofrendo aprimoramentos desde então, sendo adotado por um número cada vez maior de organizações. O lançamento da ASQ Six Sigma Forum Magazine, a implementação do ASQ Six Sigma Forum e a instituição do exame da ASQ para certificação de Black Belts são fortes indicadores da consolidação mundial do Seis Sigma.

O que é Lean Manufacturing?

O Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é, excluir o que não tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa. Como o Lean pode ser aplicado em todo tipo de trabalho, uma denominação mais apropriada é Lean Operations ou Lean Enterprise.

Quando e por quem o Lean Manufacturing foi inventado?

As origens do Lean Manufacturing remontam ao Sistema Toyota de Produção (também conhecido como Produção Just-in-Time). O executivo da Toyota, Taiichi Ohno, iniciou na década de 50 a criação e implantação de um sistema de produção cujo principal foco era a identificação e a posterior eliminação de desperdícios, com o objetivo de reduzir custos e aumentar a qualidade e a velocidade de entrega do produto aos clientes. O Sistema Toyota de Produção, por representar uma forma de produzir cada vez mais com cada vez menos, foi denominado produção enxuta (Lean Production ou Lean Manufacturing) por James P. Womack e Daniel T. Jones, em seu livro “A Máquina que Mudou o Mundo”. Essa obra – publicada em 1990 nos Estados Unidos com o título original The Machine that Changed the World – é um estudo sobre a indústria automobilística mundial realizado nos anos 80 pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), que chamou a atenção de empresas de diversos setores.

Qual é a lógica do Lean Manufacturing?

No cerne do Lean Manufacturing está a redução dos sete tipos de desperdícios identificados por Taiichi Ohno: “defeitos (nos produtos), excesso de produção de mercadorias desnecessárias, estoques de mercadorias à espera de processamento ou consumo, processamento desnecessário, movimento desnecessário (de pessoas), transporte desnecessário (de mercadorias) e espera (dos funcionários pelo equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade anterior)”. Womack e Jones acrescentaram a essa lista “o projeto de produtos e serviços que não atendem às necessidades do cliente”.

Os princípios do Lean Thinking são:

- Especificar o valor – aquilo que o cliente valoriza.

- Identificar o fluxo de valor.

- Criar fluxos contínuos.

- Operar com base na produção puxada.

- Buscar a perfeição.

Já as principais ferramentas usadas para colocar em prática os princípios do Lean Thinking são:

- Mapeamento do Fluxo de Valor.

- Métricas Lean.

- Kaizen.

- Kanban.

- Padronização.

- 5S.

- Redução de Setup.

- TPM (Total Productive Maintenance).

- Gestão Visual.

- Poka-Yoke (Mistake Proofing).

O Lean Manufacturing é bastante difundido?

Nos últimos anos, o número de empresas praticantes do Lean Manufacturig vem aumentando significativamente em todos os setores industriais e de serviços. No entanto, vale destacar que a adoção do Lean Manufacturing representa um processo de mudança de cultura da organização e, portanto, não é algo fácil de ser alcançado. O fato de a empresa utilizar ferramentas Lean não significa, necessariamente, que foi obtido pleno sucesso na implementação do Lean Manufacturing.

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Trecho do Livro: Pai Rico, Pai Pobre
Pai Rico Pai Pobre
Autores: Robert T. Kiyosaki e Sharon L. Lechter
Editora: Campus
ISBN: 9788535206234

» Confira o preço no Submarino ou na Livraria Cultura

Tive dois pais, um rico e outro pobre. Um era muito instruído e inteligente; tinha o Ph.D. e fizera um curso universitário de graduação, com duração de quatro anos, em menos de dois. Foi então para a Universidade de Stanford, para a Universidade de Chicago e para a Northwestern University, sempre com bolsa de estudos. O outro pai nunca concluiu o segundo grau.

Ambos foram homens bem-sucedidos em suas carreiras e trabalharam arduamente durante toda a vida. Ambos auferiam rendas consideráveis. Contudo, um sempre enfrentou dificuldades financeiras. O outro se tornou o homem mais rico do Havaí. Um morreu deixando milhões de dólares para sua família, para instituições de caridade e para sua igreja. O outro deixou contas a pagar.

Ambos eram homens fortes, carismáticos e influentes. Ambos me ofereceram conselhos, mas não aconselharam as mesmas coisas. Ambos acreditavam firmemente na instrução mas não sugeriram os mesmos estudos.

Se eu tivesse tido um único pai, teria tido que aceitar ou rejeitar seus conselhos. Tendo dois, tive a escolha entre pontos de vista contrastantes; a visão de um homem rico e a visão de um homem pobre.

Em vez de aceitar ou rejeitar simplesmente um desses pontos de vista, me descobri pensando mais, comparando-os e escolhendo por mim mesmo.

O problema é que o homem rico ainda não era rico e o homem pobre ainda não era pobre. Ambos estavam no início de suas carreiras e lutavam por dinheiro e pela família. Mas tinham idéias muito diferentes sobre o dinheiro.

Por exemplo, um dos pais dizia: “O amor ao dinheiro é a raiz de todo mal.” O outro: “A falta de dinheiro é a raiz de todo mal.”

Quando garoto, a influência de dois pais, ambos homens fortes, era uma situação complicada. Eu queria ser um bom filho e ouvia, mas os dois pais não falavam a mesma língua. O contraste entre suas idéias, especialmente no que se referia ao dinheiro, era tão extremo que eu ficava curioso e intrigado. Comecei a pensar profundamente sobre o que cada um deles dizia.

Muito do meu tempo era gasto refletindo, fazendo-me perguntas como “Por que ele fala isso?”, a respeito das afirmações dos pais. Teria sido muito mais simples falar “Sim, ele está certo. Concordo com isso”. Ou simplesmente rejeitar o ponto de vista dizendo “O velho não sabe do que está falando”. Porém, tendo dois pais que eu amava, fui forçado a pensar e a escolher um dos caminhos por mim mesmo. Esse processo de escolher por mim mesmo se mostrou muito valioso no longo prazo, não se tratou simplesmente da aceitação ou da rejeição de um único ponto de vista.

Uma das razões pelas quais os ricos ficam mais ricos, os pobres, mais pobres e a classe média luta com as dívidas é que o assunto dinheiro não é ensinado nem em casa nem na escola. Muitos de nós aprendemos sobre o dinheiro com nossos pais. O que pode dizer um pai pobre a respeito do dinheiro para seu filho? Ele diz simplesmente: “Fique na escola e estude muito.” O filho pode se formar com ótimas notas; mas com uma programação financeira e uma mentalidade de pessoa pobre. Isso foi aprendido pelo filho em sua tenra idade.

O dinheiro não é ensinado nas escolas. As escolas se concentram nas habilidades acadêmicas e profissionais mas não nas habilidades financeiras. Isso explica por que médicos, gerentes de banco e contadores inteligentes que tiveram ótimas notas quando estudantes terão problemas financeiros durante toda a sua vida. Nossa impressionante dívida nacional se deve em boa medida a políticos e funcionários públicos muito instruídos que tomam decisões financeiras com pouco ou nenhum treinamento na área do dinheiro.

Muitas vezes penso no novo milênio e imagino o que acontecerá quando houver milhões de pessoas precisando de assistência financeira e médica. Eles se tornarão dependentes do apoio financeiro de suas famílias ou do governo. O que acontecerá quando o Medicare e a Seguridade Social ficarem sem dinheiro? Como uma nação sobreviverá se ensinar sobre dinheiro continuar sendo tarefa dos pais — cuja maioria será ou já é pobre?

Como tive dois pais a me influenciar, aprendi com ambos. Tive que refletir sobre os conselhos de cada um deles e ao fazê-lo percebi o poder e o impacto dos nossos pensamentos sobre nossa própria vida. Por exemplo, um pai costumava falar “Não dá para comprar isso”. O outro proibia o uso dessas palavras. Insistia em que eu falasse: “O que posso fazer para comprar isso?”

Num caso temos uma afirmação, no outro uma pergunta. Um deixa você sem alternativa, o outro obriga você a refletir. Meu pai-que-logo-ficaria-rico explicava que ao falar automaticamente “Não dá para comprar isso” seu cérebro pára de trabalhar. Ao perguntar “O que posso fazer para comprar isso?”, você mantém seu cérebro trabalhando. Ele não estava dizendo que comprasse tudo o que desejasse. Ele incentivava fanaticamente que exercitasse minha mente, o computador mais poderoso do mundo. “Meu cérebro fica mais forte a cada dia porque eu o exercito. Quanto mais forte fica, mais dinheiro ganho.” Ele acreditava que repetir mecanicamente “Não dá para comprar isso” era um sinal de preguiça mental.

Embora ambos os pais trabalhassem com afinco, observei que um deles tinha o hábito de pôr seu cérebro a dormir quando o assunto era dinheiro e o outro tinha o costume de exercitar seu cérebro. O resultado era que, ao longo do tempo, um dos pais ficava mais forte financeiramente, e o outro enfraquecia. Isso não é muito diferente do que ocorre quando uma pessoa faz exercícios físicos regulares enquanto a outra senta no sofá e fica assistindo à televisão. O exercício físico adequado aumenta suas chances de ter boa saúde, e o exercício mental adequado aumenta suas chances de ficar rico. A preguiça reduz tanto a saúde quanto a riqueza.

Meus dois pais tinham atitudes mentais diferentes. Um acreditava que os ricos deviam pagar mais impostos para atender os menos afortunados. O outro dizia: “Os impostos punem os que produzem e recompensam os que não produzem.”

Um dos pais recomendava: “Estude arduamente para poder trabalhar em uma boa empresa.” O outro falava: “Estude arduamente para poder comprar uma boa empresa.”

Um dos pais dizia: “Não sou rico porque tenho filhos.” O outro: “Tenho que ser rico por causa de vocês, meus filhos.”

Um incentivava as conversas sobre dinheiro e negócios na hora do jantar. O outro proibia que se falasse do assunto durante as refeições.

Um dizia: “Em questões de dinheiro seja cuidadoso, não se arrisque.” O outro: “Aprenda a administrar o risco.”

Um recomendava: “Nossa casa é nosso maior investimento e nosso maior patrimônio.” O outro: “Minha casa é uma dívida e se sua casa for seu maior investimento, você terá problemas.”

Ambos os pais pagavam suas contas no prazo, mas um deles pagava suas contas em primeiro lugar enquanto o outro as deixava para a última hora.

Um deles acreditava que a empresa ou o governo deveria cuidar de você e de suas necessidades. Estava sempre preocupado com aumentos salariais, planos de aposentadoria, benefícios médicos, licenças de saúde, férias e outros benefícios. Ele ficava impressionado com dois de seus tios que foram para o exército e se aposentaram com vários benefícios após vinte anos de serviço ativo. Ele adorava a idéia de assistência médica e serviços de reembolso de alimentos que os militares ofereciam a seus aposentados. Ele também se empolgava com as cátedras vitalícias do sistema universitário. A idéia de estabilidade no emprego e benefícios trabalhistas lhe parecia às vezes mais importante do que o próprio emprego. Dizia freqüentemente: “Trabalhei muito para o governo, mereço essas mordomias.”

O outro pai acreditava na total auto-suficiência financeira. Ele sempre se manifestava contra a mentalidade dos “direitos” e falava que isso estava criando pessoas fracas e financeiramente necessitadas. Ele dava muita ênfase à competência financeira.

Um dos pais lutava para poupar alguns poucos dólares. O outro simplesmente criava investimentos.

Um pai me ensinou a escrever um currículo impressionante para que eu pudesse encontrar um bom emprego. O outro me ensinou a fazer sólidos planos financeiros e de negócios de modo que eu pudesse criar empregos.

Ter dois pais fortes me proporcionou o luxo de observar o impacto de diferentes formas de pensar sobre a própria vida. Observei que as pessoas moldam suas vidas por meio de seus pensamentos.

Por exemplo, meu pai pobre sempre me dizia: “Nunca vou ficar rico.” E isso acabou acontecendo. Meu pai rico, por outro lado, sempre se referia a si próprio como sendo rico. Ele dizia coisas como: “Sou um homem rico e pessoas ricas não fazem isto.” Mesmo que estivesse totalmente quebrado após um revés financeiro, ele continuava a se considerar um homem rico. Ele se justificava dizendo: “Há uma diferença entre ser pobre e estar quebrado. Estar quebrado é algo temporário, ser pobre é algo eterno.”

Meu pai pobre dizia: “Não ligo para dinheiro” ou “O dinheiro não é importante.” Meu pai rico sempre dizia: “Dinheiro é poder.”

O poder de nossos pensamentos nunca poderá ser medido ou avaliado, mas desde jovem se tornou óbvio para mim a tomada de consciência de meus pensamentos e da forma como me expressava. Observei que meu pai pobre não era pobre por causa do dinheiro que ganhava, que era bastante, mas por causa de seus pensamentos e ações. Quando garoto, tendo dois pais, me tornei consciente de que deveria ser cuidadoso com os pensamentos que decidisse adotar como meus. A quem ouviria — a meu pai rico ou a meu pai pobre?

Embora ambos tivessem um enorme respeito pela educação e pelo aprendizado, eles discordavam quanto ao que era importante aprender. Um queria que eu estudasse arduamente, me formasse e conseguisse um bom emprego para trabalhar pelo dinheiro. Ele queria que eu estudasse para me tornar um profissional, um advogado ou um contador, ou que fosse para uma faculdade de administração para obter um MBA. O outro me incentivava a estudar para ficar rico, para entender como funciona o dinheiro e para aprender como fazê-lo trabalhar para mim. “Não trabalho por dinheiro”, costumava repetir uma e outra vez. “O dinheiro trabalha para mim.”

Com nove anos de idade resolvi ouvir e aprender com meu pai rico tudo sobre dinheiro. Optei por não dar ouvidos a meu pai pobre, mesmo que fosse ele quem possuísse todos os títulos universitários.

Ao escolher não dar atenção aos conselhos e atitudes quanto a dinheiro de meu pai muito instruído, tomei uma decisão dolorosa, mas foi uma decisão que determinou o resto de minha vida.

Com a decisão de quanto a quem dar ouvidos, teve início minha educação sobre dinheiro. Meu pai rico me deu lições ao longo de um período de trinta anos, até que cheguei aos 39 anos de idade. Suas lições pararam quando ele percebeu que eu conhecia e entendia plenamente o que ele estava tentando martelar na minha cabeça, às vezes, bastante dura.

O dinheiro é uma forma de poder. Mais poderosa ainda, entretanto, é a instrução financeira. O dinheiro vem e vai, mas se você tiver sido educado quanto ao funcionamento do dinheiro, você adquire poder sobre ele e pode começar a construir riqueza. O motivo pelo qual o simples pensamento positivo não funciona é porque a maioria das pessoas foi à escola e nunca aprendeu como o dinheiro funciona, e assim passam suas vidas trabalhando pelo dinheiro.

Como comecei com apenas nove anos, as lições que meu pai rico me ensinou foram simples. E quando tudo foi dito e tudo foi feito, encontramos apenas seis lições, repetidas ao longo de trinta anos. Este livro trata dessas seis lições, expostas da maneira mais simples possível, da forma como meu pai rico as passou para mim. Estas lições não pretendem ser respostas e sim marcos. Marcos que ajudarão você e seus filhos a enriquecerem, não importa o que aconteça em um mundo de crescente mudança e incerteza.

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Trecho do Livro: Táticas Operacionais de Posição em Ações
Taticas Operacionais de Posicao em Acoes
Autor: Alexandre Wolwacz (Stormer)
Editora: Leandro & Stormer
ISBN: 9788560852000

» Confira o preço na Livraria Cultura ou no Submarino

Aqui, alguns leitores que não estão acostumados com a metodologia de stops ou dos traders técnicos podem não entender a que estou me referindo.

Não é o objetivo deste livro falar de fundamentos de análise técnica; para isso, existem inúmeros livros básicos sobre o tema. Mas uma rápida revisão pode ser útil.

Existem três tipos de tendências:

1.1 – AS TRÊS TENDÊNCIAS:

Os preços costumam se deslocar em tendências. Essas tendências podem ser divididas a partir da forma com que os topos e fundos se dispõem um em relação ao outro.

São três tendências possíveis:

– Tendência de lado.

– Tendência de alta.

– Tendência de baixa.

1.1.1 – TENDÊNCIA DE LADO

A primeira tendência fácil de ser imaginada é a de lado. É quando temos os topos do mercado sendo efetuados no mesmo nível e os fundos do mercado também no mesmo nível.

Nessa situação, percebe-se que o mercado tem esses limites, e essa seria a forma de distribuição dos preços entre compradores e vendedores.

1.1.2 – TENDÊNCIA DE ALTA

Nesse tipo de situação, temos a relação entre topos e fundos sendo ascendente. Cada topo que temos é mais alto que o topo anterior, e cada fundo que temos é mais alto que o anterior. Esse é o conceito de uma tendência de alta.

Esse tipo de tendência é altamente favorável às pessoas compradas, pois o tempo é aliado ao trader da compra. As pessoas se lembram que ela só sobe e, por isso, seguem na compra pesadamente. Aqui, mesmo as compras ruins podem reverter em lucro.

1.1.3 – TENDÊNCIA DE BAIXA

A relação existente entre os topos e fundos nesse tipo de tendência é de queda. Cada novo topo é mais baixo que o anterior, e cada novo fundo é mais baixo que o anterior. Esse tipo de tendência é especialmente favorável aos traders que operam na venda alugada ou descoberta dos ativos.

Obviamente, a cada dia ou semana que passa o mercado precifica menos por esse ativo. Não é, portanto, um papel que queiramos ter na posição comprada.

Quando visualizamos um ativo que, no semanal, executa esse tipo de movimento, devemos pensar em operá-lo na venda e não na compra.

QUANDO AS TENDÊNCIAS MUDAM

Em primeiro lugar, a tendência só muda quando ela muda. Enquanto ela não tiver mudado, ela continua válida. Assim, uma tendência de alta só deixa de ser uma tendência de alta se a seqüência de topos e fundos ascendentes for suspensa.

Uma tendência de baixa só deixa de ser uma tendência de baixa se a seqüência de topos e fundos em queda for sustada.

A forma mais usual de uma tendência mudar é através dos pivots.

Um pivot de alta termina uma tendência de baixa e inicia uma tendência de alta.

Um pivot de baixa termina uma tendência de alta e inicia uma tendência de baixa.

Para maiores referências sobre esse tema, veja a tática número 7.

Como regra geral, só devemos abandonar uma posição se a tendência em cima da qual estamos operando for revertida.

Dessa forma, se compramos um ativo em tendência de alta e ele mudar de tendência, devemos imediatamente fechar a posição, usando uma ferramenta chamada de stop. Ou seja, fechar a posição com o menor prejuízo possível.

Stop é o ponto em que fechamos uma posição aberta se o mercado atingir aquele determinado preço. Quando temos um stop programado em uma operação, automaticamente teremos o risco máximo da operação. O máximo de perda que teríamos se o mercado fosse contra nossa posição. Assim sendo, entenda o stop como nosso primeiro sistema de segurança.

Muitas vezes, no mercado, vender um ativo com pequeno prejuízo é uma forma de proteger o capital de uma queda ainda maior.

Compramos um papel na expectativa de seguir sua tendência de alta, mas ele reverte e inicia uma tendência de baixa. Qual a solução? Estopar o ativo e sair do papel, procurando outro que esteja em melhor ponto.

O stop é apenas uma das medidas de segurança que usamos como traders técnicos. Existem outras que serão comentadas mais tarde.

AS TRÊS POSIÇÕES NO MERCADO

Agora é importante comentar que existem três posições que podemos assumir no mercado.

A primeira posição é a comprada. Nesta posição assumimos a compra de um ativo na expectativa de que ele venha a subir de preço e seja possível executar sua venda mais caro do que foi comprado. Exemplo: executamos a compra de uma ação ao preço de R$ 3,00. Depois que ele subir, vendemos a R$ 7,00.

A segunda posição possível é a vendida. Nesta posição, vendemos um ativo (que não está em nossa custódia) na expectativa de que, na queda dos seus preços, possamos comprar mais barato e ganhar a diferença. Como vender algo que não temos?

Bem, porque, ao vender um ativo às 10h30 da manhã, não precisamos “entregar” imediatamente as ações vendidas. Teremos de entregá-las no fim do dia. Portanto, podemos esperar que as flutuações levem o preço para baixo daquele em que vendemos e, então, compramos até o fim do dia. Por exemplo: vendemos um ativo ao preço de R$ 7,00 no início da manhã, esperamos sua queda ao longo do dia e compramos a R$ 6,15, lucrando os R$ 0,85 nessa operação. Digamos que tenhamos vendido mil ações a R$ 7,00; imediatamente entra na nossa conta R$ 7.000,00, menos corretagem. Ao recomprar as mesmas mil ações antes do fim do dia para entregá-las, vamos gastar R$ 6.150,00 mais corretagem. Com isso, embolsamos R$ 850,00 menos corretagem em uma operação de day trade.

Obviamente que o position não opera day trade, então como fazer para ganhar dinheiro com ativos em tendência de baixa no semanal? Nós alugamos o papel e efetuamos a venda dele. No princípio, não temos o ativo. Temos apenas dinheiro na corretora para garantir a operação. Encontramos um ativo em tendência de baixa no semanal. Alugamos o ativo junto com a nossa corretora e efetuamos a venda. Podemos ficar “vendidos” quanto tempo quisermos ou até que nosso contrato de aluguel vença. O custo de um aluguel varia conforme o ativo, mas fica em taxas de 5% a 10% ao ano, sendo o custo pró-rata.

Existem dois tipos de contrato de aluguel. Um reversível, que pode ser terminado a qualquer momento que o trader desejar, e esse é o ideal. E existe o contrato de aluguel irreversível, em que o trader só pode devolver o ativo quando terminar o prazo do aluguel.

Nesse tipo de transação, existem três figuras implicadas. A primeira: nós, que estamos querendo ficar vendidos por um prazo mais longo. A segunda: um grande fundo ou investidor que não quer vender o ativo, que precisa, por regulamentos internos, ter em carteira determinada quantidade de um ativo. Nesse caso, ele coloca à disposição os ativos para aluguel. A terceira figura é o sujeito que irá comprar as ações alugadas que estaremos vendendo.

Óbvio que, quando recomprarmos as ações, não será da mesma pessoa para quem vendemos originalmente, assim como as ações recompradas não serão exatamente aquelas que foram vendidas. O sistema casa as ofertas da melhor maneira possível e trata todas as ações da mesma forma. Então, posição vendida pode ser descoberta, que tem que ser fechada no mesmo dia. Ou pode ser posição vendida alugada.

A terceira posição possível no mercado é a posição “de fora”. Neste caso, não estamos nem comprados, nem vendidos, mas sim esperando o momento ideal de abrir alguma das outras posições.

Aliás, a posição de fora é extremamente importante e deve ser muito utilizada pelo trader, pois é ela que permite estarmos com o dinheiro certo e livre na hora certa e no momento certo. Ela que vai dar o timing ao trader. Se um trader não consegue ficar de fora ou líquido, ele verá excelentes pontos de entrada passarem em sua frente sem ter o capital necessário para efetivá-los, enquanto seu capital está preso em alguma operação inerte e errática. Dessa forma, não tenha medo de ficar líquido. Tenha medo, sim, é de ficar todo tempo posicionado; isso demonstra falta completa de serenidade, tranqüilidade e eficiência no timing das operações.

Resumo:

Três tipos de posição:

1) Posição comprada – Comprando por um preço baixo e vendendo quando o preço subir.

2) Posição vendida – Vendendo por um preço alto e recomprando quando estiver mais baixo.

3) Posição de fora – Líquido no mercado, esperando uma ótima entrada.

1.2 – COMO PENSAR EM MONTAR POSIÇÕES CONFORME O MERCADO

Um dos erros freqüentes dos traders é não se adaptar às condições do mercado. Acabam operando o mercado como se ele estivesse sempre no mesmo humor ou na mesma tendência. Seria como um surfista que, todos os dias, ao entrar no mar, entra neste da mesma maneira, com a mesma forma de surfar, sem se importar com a cor da bandeira ou com as condições específicas do mar naquele dia.

Bem, aqui, então, vai uma dica: o mercado muda freqüentemente de humor, e nós temos que mudar junto com ele. Quando fica em uma tendência de alta, temos de agir de uma maneira. Quando fica em tendência de baixa, de outra maneira.

Para ajudar o trader a ganhar flexibilidade operacional, eu desenvolvi um sistema simples de modular a forma operante.

OS TRÊS MODOS OPERACIONAIS:

Temos três modos operacionais a serem bem definidos. Uma vez identificados, devem ficar escritos em cores diferentes no gráfico em qual modo estamos operando para sempre nos lembrarmos de qual forma devemos estar procedendo.

- Primeiro modo

O primeiro modo se chama modo operacional de compra. Quando está ligado, assinamos em verde no topo do gráfico.

Quando temos o mercado em tendência de alta: somente abra posições compradas – pontos de compra em todos os suportes identificados e no rompimento dos topos anteriores. Não abra posições vendidas.

- Segundo modo

O segundo modo se chama modo operacional de lado; uma vez tendo o topo no mesmo nível do anterior ou fundo no mesmo nível do anterior, escrevemos em amarelo no topo do gráfico que esse modo está acionado.

Quando temos o mercado em tendência de lado: abra posição comprada nos suportes, desde que a diferença do preço do suporte até o preço da resistência esperada seja maior que 20%. Abra posição vendida nas resistências, desde que a diferença do preço da resistência até o preço do suporte seja maior que 20% . Não compre rompimentos.

- Terceiro modo

O terceiro modo é o modo operacional de venda; uma vez identificados topos e fundos em queda, colocamos em vermelho no topo do gráfico a sinalização anunciada.

Quando temos o mercado em tendência de baixa: somente abra posições vendidas – pontos de venda nas resistências. Não abra posições compradas.

Tendo esse sistema de modos operacionais ativado, estaremos operando sempre conforme a situação do ativo que estamos acompanhando.

- Resumo:

Modo operacional de compra – Topos e fundos ascendentes no semanal.

Modo operacional de lado – Topos e fundos de lado no semanal.

Modo operacional de venda – Topos e fundos descendentes no semanal.

1.3 – METODOLOGIA DE ACOMPANHAMENTO DO MERCADO

Uma vez definido que sua meta é realizar trades de curto prazo, automaticamente você precisa se dispor a seguir esse método; para isso, não deverá olhar o mercado todos os dias. Se ficar acompanhando todos os dias o mercado, certamente sairá das posições antes do que deveria, terá um aumento no nível de estresse e terá muita dificuldade de seguir a estratégia de curto prazo da forma correta. Portanto, se você definiu que esse é o tipo de operação que deseja realizar, então você só poderá olhar o mercado e a sua posição duas vezes por semana. Ou melhor, você só se permitirá olhar o mercado em dois momentos da semana. Isso mesmo, somente duas vezes por semana. Idealmente, uma no fim de semana, sábado ou domingo, e uma outra vez no meio da semana. No fim de semana, período em que se terá mais tempo para pensar e analisar, será a hora certa de planejar, exceto quando o mercado estiver próximo de um ponto possível de entrada definido no fim de semana.

Planejar é o trabalho do trader. A maior parte do trabalho do trader é ficar planejando seus trades de forma cuidadosa, cautelosa e prudente. O trabalho do trader não é ficar fazendo centenas de trades. Isso não é ser um trader profissional. Um trader profissional é aquele que só entra em posições que tenham sido cautelosamente planejadas, estudadas e, somente então, executadas.

O tempo do planejamento é justamente quando o mercado não esta andando: no fim de semana. Depois de ter feito seu plano no fim de semana, durante a semana vai-se acompanhar apenas para verificar se o mercado chegou ao ponto de entrada planejado. Caso não tenha se aproximado dele, não se opera.

Claro, existirá uma angústia inicial por não estar olhando o mercado todo o tempo, especialmente se o trader estiver “viciado” no mercado. O “vício” no mercado é extremamente freqüente e causa gigantescos problemas para quem tem alguma esperança de resultados consistentes no mercado financeiro. O trader profissional precisa saber controlar sua angústia, seu “vício”, sua necessidade de operar todos os dias.

Assim sendo, a sugestão para os traders que vão operar no curto prazo é: sábado, use o horário das 10h às 11h30min para planejar. Segunda-feira, perto do horário de fechamento do mercado, seria a hora de dar uma segunda olhada no mercado.

Por que sábado de manhã? Porque, após uma boa noite de sono, estamos nas melhores condições de avaliar o gráfico que vamos examinar. Isso é fundamental para que possamos pensar e planejar com clareza. Além disso, durante o fim de semana, o mercado está parado, não existe pressão de tomada de decisão urgente ocorrendo, temos tempo para raciocinar e observar todos os aspectos da operação que estivermos considerando. Segunda-feira será o dia de ajustar stop ou observar se o mercado chegou ao nosso ponto de entrada planejado no sábado de manhã. Como nós só vamos entrar em um ativo se ele atingir determinado preço no fechamento, nós só precisamos olhar o mercado perto desse momento. Exceção feita se precisarmos ajustar algum stop; nesse caso, será importante olhar 15 minutos antes da abertura de segunda-feira.

EXEMPLO DE METODOLOGIA DE ACOMPANHAMENTO

Imagine que é sábado de manhã. Acaba de ver um harami, padrão de reversão clássico em cima de um suporte dado pelo fundo anterior. Operar o harami é muito simples e, mais adiante, falaremos com detalhes sobre isso. Mas então, vendo esse candle, planejamos, na semana seguinte, entrar no ativo assim que fechar qualquer dia acima da máxima do candle menor, ou filhote. No exemplo, assim que fechar acima de R$ 870,00.

Na segunda após às 17h olhamos para verificar o fechamento do papel. Agora, olharemos o gráfico diário, pois estaremos esperando o fechamento do dia acima do preço indicado.

Caso não rompa na segunda, olharemos no dia seguinte e no seguinte até que tenha ocorrido a entrada ou o fim da semana. O plano inclui o stop abaixo da mínima do candle maior do harami. No caso, abaixo de R$ 795,00.

Note que nossa entrada, então, foi feita somente na quinta-feira, quando fechou acima de R$ 870,00 no after market com stop abaixo de R$ 795,00. Não olharemos o papel até sábado de manhã.

Por que não ficar olhando todos os dias? A minha resposta é: por que ficar olhando todos os dias? Se o ativo estiver subindo, estaremos dentro, se o ativo estiver caindo e bater no stop, este automaticamente nos tira da posição; se o ativo estiver de lado, nada acontece e nós não perdemos tempo. Para o trader que usa o prazo semanal de operações, não existe motivo para olhar o dia-a-dia do mercado; se o fizer, certamente estragará suas posições que foram montadas usando um gráfico muito mais forte que é o semanal.

Nem todas as semanas são semanas boas para estar dentro do mercado. Deixe-me refazer a frase: a maior parte das semanas de um mês são péssimas para operar. Fortalecendo a frase anterior: teremos, no máximo, um ou dois pontos de entrada no gráfico semanal no meio de várias outras semanas. Nessas semanas em que não está claro o ponto de entrada, o trader de posição precisa saber fazer uma coisa que necessita realmente de muita disciplina: esperar.

Esperar pela semana certa, pelo set-up certo, pelo momento certo, não agir antes nem depois, mas sim na semana certa.

Parece difícil, mas essa é a missão dos traders mesmo. Eles precisam esperar pelo momento certo para tomar a posição. Um day trader espera várias horas pela hora certa para agir. O swing trader espera vários dias pelo dia certo de agir. O position espera várias semanas pela semana certa.

Por isso, durante o exame do mercado feito no sábado de manhã, algumas perguntas que precisam ser formuladas pelo trader são vitais.

Silenciosamente, ele procura os suportes, procura os candles de reversão, procura os pontos de entrada, Fibonaccis de suporte. Procura as resistências. E, depois disso, ele monta as eventuais estratégias para aquela semana: ponto de entrada, ponto de stop e outras definições.

O trader sabe que só deve fazer movimentos perto de suportes ou perto de resistências. Portanto, a primeira pergunta a ser respondida ao olhar o gráfico é: “Qual o modo operacional?”

Segunda pergunta: “Estou perto de algum suporte ou resistência importante?”

Terceira pergunta: “Na semana que vem, tenho de fazer algum movimento? Ou não?”

O costume de formular essas perguntas esclarece as idéias do trader que estará planejando tudo no fim de semana.

Novamente, para reforçar: olhe o mercado somente duas vezes por semana. Caso contrário, você será hipnotizado pelos movimentos menores dos gráficos inferiores. Dessa forma, olhe no fim de semana, e, se o gráfico semanal não apresenta nenhum ponto de entrada ou nenhum ponto de ação para a semana seguinte, então não há necessidade nem de olhar o mercado durante os dias úteis. Você voltará a olhar somente no fim de semana. Agora, se, ao examinar um gráfico no fim de semana, você identificar a proximidade de um suporte, um candle de reversão, um ponto de entrada interessante que possa ser alcançado durante a semana seguinte, bem, então, essa será uma semana em que você deverá olhar o fechamento de cada dia até que tenha ocorrido um fechamento acima ou no seu ponto de entrada planejado.

Nós apresentaremos no desenrolar do livro uma técnica de manejo de risco. Essa técnica diminuirá o risco de qualquer operação efetuada a, no máximo, 2% do capital do trader.

O correto uso da fórmula de manejo de risco apresentada vai promover a segurança vital às nossas operações, permitindo que, naqueles trades nos quais acertarmos, tenhamos uma rentabilidade elevada e, nos trades nos quais formos estopados, não tenhamos perdido capital suficiente para sequer nos preocuparmos. Além disso, saber que, se a operação que efetuamos não der certo, perderemos menos de 2% do nosso capital nos deixa mais tranqüilos para sequer olharmos o mercado durante a semana. Não precisamos olhar o mercado porque nosso stop já está ligado, se o preço cair até ali, a posição será fechada e, se não cair até ali, é sinal de que estamos bem na operação.

O uso desse sistema que será apresentado mais adiante dará a serenidade necessária. É vital sua correta, fidedigna e sistemática utilização. Infelizmente, muitos traders têm uma resistência natural ao uso de regras que limitem os riscos, pois elas, ao mesmo tempo, impõem a necessidade de disciplina. E exatamente o que muitas pessoas consideram interessante no mercado é o fato de serem donas de seus próprios destinos, o que acaba sendo uma incongruência. Você busca a liberdade de agir, encontra-a no mercado, mas, para sobreviver nele, você precisa se auto-impor normas e regras.

Impressionante como as pessoas têm uma resistência natural a esse tipo de operação. Talvez porque ela remova totalmente a sensação de aventura e a emoção do trade. A decisão já foi tomada, nós só vamos entrar se o mercado fizer exatamente o que tínhamos pensado.

Essa metodologia de acompanhamento é fixa, rígida e não admite que o trader não a siga rigorosamente. Se o trader montar uma operação no semanal, entrar no ativo e depois ficar olhando todos os dias, acabará cometendo erros. Essa ansiedade gerada pelo gráfico de menor periodicidade acaba por confundir o trader. Acaba, muitas vezes, fazendo com que o trader de posição feche uma operação desenhada no semanal apenas porque viu uma estrela ou doji ou qualquer outro candle de reversão no diário. Depois que entrar no ativo, ligue o stop, desligue o computador e esqueça do papel até o sábado seguinte. Essa é uma das melhores orientações que podemos lhe passar, e sabemos que você terá forte resistência a cumprir isso.

Essa resistência surge do fato de você estar acostumado a olhar gráficos diários, que, por sua própria característica, mudam rapidamente de tendência. Mudam rapidamente de direção. Assim sendo, você acaba pensando que o semanal também executa esses movimentos abruptos, essas mudanças de idéia instantâneas. Bem, temos uma ótima notícia para você. O gráfico semanal não muda de tendência tão facilmente. O gráfico semanal, pelo peso de sua representação, acaba sendo inexorável na manutenção de sua tendência, seja ela de alta ou de baixa. Nós veremos um gráfico semanal mudar de tendência uma ou duas vezes em um ano inteiro de operações.

STOPS

Em vários momentos desse livro, diremos: “comprar se romper a máxima da semana anterior”. Ou, então, mencionaremos: “colocar stop abaixo da mínima da semana anterior.”

A dúvida que muitos têm é: quando realmente rompeu a máxima? Quanto abaixo da mínima da semana anterior? Portanto, para uniformizar a linguagem, quando mencionarmos romper a máxima, estaremos nos referindo à técnica de fura-teto e, quando nos referirmos a perder a mínima, estaremos nos referindo à técnica fura-chão.

O que chamamos de fura-chão ou fura-teto, em verdade, é uma adaptação da técnica do envelope de Joe Ross. Na técnica descrita e criada por ele, o coeficiente 0,14 é utilizado nas congestões, retângulos, triângulos ou pivots para identificar a ruptura da resistência ou do suporte dessas áreas. Nós puxamos esse conceito e o utilizamos, não em cima de congestões, mas em cima de um candle semanal, que se desenhe em cima de um suporte ou de uma resistência para, dessa forma, identificar o preço exato em que devemos tomar alguma atitude na semana seguinte.

FURA-TETO

Para identificar um rompimento verdadeiro de uma resistência no semanal, marcamos o suporte da congestão, a resistência da congestão. Calculamos sua amplitude.

Multiplicamos a amplitude por 0,14. Teremos o resultado, que deverá ser adicionado à resistência. O preço resultante é aquele no qual o mercado precisará fechar acima em qualquer dia da semana para realmente ter rompido a resistência.

Assim sendo, na figura 7, temos um exemplo do método em utilização, calculando o fura-teto para efetuar a compra caso seja rompido esse ponto na semana seguinte.

Cálculo = [(Máxima - Mínima) x 0,14] + Máxima da semana, ou seja:

[(R$ 7,23 - R$ 6,85) x 0,14] + R$ 7,23 = R$ 7,28

Assim, fica estabelecido que qualquer dia na semana seguinte que feche acima de R$ 7,28 estará orientando compra no after-market ou na abertura do dia seguinte. Esse é o nosso ponto de ação na semana seguinte. Ficaremos olhando todos os fechamentos da semana seguinte até que algum dia feche acima desse preço e nós possamos montar a nossa entrada.

FURA-CHÃO

O sistema de stop fura-chão é um sistema muito sensível de stop que pode ser utilizado de duas formas:

1) Calculando a amplitude de uma congestão formada por mais de um candle semanal (essa forma é mais segura e, ao mesmo tempo, obtém um stop mais longo), e;

2) Calculando o fura-chão de uma única semana. A primeira idealmente como stop de entrada após ter iniciado uma operação. A segunda forma é ideal para deixar um stop muito curto no ativo que estivermos comprados quando ele se aproximar de uma resistência antecipada.

Assim sendo, no exemplo da figura 7, em que traçamos nosso ponto de compra ao fechar acima de R$ 7,28, que era nosso fura-teto, podemos, ao mesmo tempo, calcular o fura-chão daquela semana e, com isso, o ponto de stop.

Stop de posição comprada = Mínimo – [(Máximo - Mínimo) x 0,14], ou seja:

R$ 6,85 – [(R$ 7,23 - R$ 6,85) x 0,14] = R$ 6,79

Dessa forma, após nossa entrada em R$ 7,28, nosso ponto de stop pelo fura-chão fica em R$ 6,79. O coeficiente 0,14 é o fator de ajuste identificado.

Nosso stop fica nesse ponto ou logo abaixo. Lembre-se: se o nosso stop cair em cima de um número redondo, não coloque nesse valor. Assim sendo, supondo que fizemos o cálculo e o resultado foi R$ 5,00. Não coloque o stop exatamente em cima do valor redondo R$ 5,00, coloque em R$ 4,93. Por quê? Porque, à medida que os preços se aproximam de um número redondo, esse número, psicologicamente, serve de imã ao mercado. Então, se um preço se aproxima de R$ 5,00, o teste desse número redondo é muito provável. O mercado segue caindo até bater nesse número e ali encontrar suporte.

Da mesma forma para cima. O IBOVESPA subindo, se aproximando dos 30.000 pontos, leva todo o mercado a querer “ver” esse teste e ir subindo até ali. Ao atingir esse valor, entra a força de venda, e o mercado sente o número. Os números redondos, psicologicamente, funcionam como importantes suportes e importantes resistências. Por exemplo: quando vemos um trader pesado ordenar uma compra forte, ele o faz da seguinte maneira: “Compre tudo até os R$ 50,00!”. Não se vê um trader ordenar: “Compre tudo até R$ 49,73!”. Mesmo quando se trata de um trader menor no mercado, que pensa em comprar uma ação de valor próximo dos R$ 7,40, sua idéia de venda é arredondada para perto de um número redondo tipo R$ 9,00 ou R$ 10,00.

Exatamente por isso, nossos stops não devem ser compostos de números redondos, mas sim de números fragmentados.

A real importância no stop é que ele é basicamente o freio do nosso carro, limitando as perdas que possamos vir a ter em qualquer operação que tenhamos.

É vital que o trader tenha sempre um stop programado para cada uma de suas operações. Não existe operação para um trader se ele não tiver um stop programado.

Um stop bem planejado sendo acionado, no prejuízo, não é problema. O problema é não ter um stop planejado e, depois que o ativo despencou quilômetros, pelo desespero fechar uma posição com um megaprejuízo. Ruim não é o seu stop ser acionado, ruim é você não ter stop.

Existe, nos traders iniciantes, uma resistência a acionar ou posicionar stops. Isso porque eles não querem aceitar perdas em nenhuma hipótese. Essa não é a maneira ideal, psicologicamente, de encarar o mercado. Primeiro, porque acionar um stop não é uma perda, mesmo que no prejuízo, não é. Perda é quando você realiza algo fora do programado.

Risco de negócio é quando você perde parte de um capital empregado em uma operação planejada, estruturada e programada.

Quando um trader compra um ativo, ele entende que ele está fazendo um negócio. E, nesse negócio, como em todos os negócios, existe um risco.

O trader tem que entender que toda operação iniciada sempre inicia no prejuízo. Ou seja, ao abrir uma posição você já está perdendo. O que você já está perdendo? Os custos de corretagem com certeza, o custo do stop também deve ser considerado perdido. Uma vez entendendo que o risco do negócio feito nessa operação é o valor que existe entre o ponto em que foi efetuada a compra e o ponto onde se encontra o seu stop, o trader começa a entender o conceito de manejo de risco.

Primeira e maior de todas as regras – o sistema de manejo de risco

Uma das questões que os traders menos experientes não gastam tempo pensando é: quantos lotes devem ser comprados em cada trade iniciado. Geralmente eles entram com todo ou quase todo o capital disponível no momento. Esse é um grande erro. Mesmo que tenha vários trades positivos, no primeiro negativo, pelo tamanho exagerado da posição, se entrega todo o lucro dos trades anteriores.

Portanto, o trader profissional sabe que deve dosar a quantidade de lotes a serem introduzidos na operação. Quantos lotes nós compraremos? Aqui, cabe o uso de um sistema de manejo de risco.

Como não acertaremos todos os trades que realizarmos, os que errarmos não podem comprometer de forma significativa o nosso capital. Para que isso ocorra, devemos limitar o número de lotes que compramos em relação ao risco da operação executada. Assim sendo, nas operações mais seguras, especificamente naquelas em que compramos pertíssimo do suporte, podemos comprar um maior número de lotes. Nas operações de maior risco, em que compramos longe do nosso ponto de stop, devemos, por prudência, comprar um menor número de lotes.

A regra é: não se permitir perder mais de 2% do seu capital em um único trade.

Existe uma fórmula rápida para nós sabermos quantos lotes devemos comprar de um determinado ativo.

RC – Corretagem = Tamanho do lote
______________
PE – PS

RC (risco calculado) é o máximo de perda que sua conta pode tolerar em um único trade.

Para calcular isso:

RC é o capital de investimento x 2%.
PE é o preço em que ocorreu a entrada no ativo.
PS é o preço do stop.

Dessa forma, o resultado dessa diminuição é o tamanho de capital que está em risco no trade específico. Note, 2% é um valor destinado para traders que operem com um capital entre R$ 10.000,00 e R$ 150.000,00. Para capitais maiores, devemos reduzir ainda mais a margem de risco. Seguindo uma tabela:

Capital (de – até – risco)
R$ 10.000,00 – R$ 150.000,00 – 2%
R$ 150.000,00 – R$ 250.000,00 – 1,5%
R$ 250.000,00 – R$ 350.000,00 – 1%
acima de R$ 350.000,00 – 0,5%

Peguemos um exemplo:

Digamos que um trader tenha R$ 150.000,00 para operar no mercado.

Usando o manejo de risco, ele se permitiria perder no máximo 1,5% em uma operação. Ou seja, R$ 2.250,00 é o máximo de risco em qualquer operação. Ao observar o gráfico da figura 9, ele identifica um suporte, identifica uma compra ao romper o fura-teto da semana com um stop no fura-chão.

Nesse caso o fura-teto é em R$ 11,07, e o fura-chão em R$ 10,43.

O trader, efetuando essa operação, sabe que tem um risco de negócio de R$ 0,64.

Para que ele saiba exatamente quantos lotes poderiam ser comprados mantendo o risco de negócio em no máximo R$ 2.250,00, basta dividir o valor máximo de risco pelo fator de risco de negócio. R$ 2.250,00/R$ 0,64. O resultado seria a permissão de comprar 3.515 ações. No caso, para operar somente com lotes integrais, poderia optar por comprar 3.500 ações a R$ 11,07, o que teria um custo aproximado de R$ 38.745,00. Esse é o limite máximo de ações que pode ser comprado nessa operação.

Se esse sistema de manejo de risco for utilizado pelo trader, não haverá possibilidade de perdas maiores do capital. Obviamente que o sistema muitas vezes impede que o trader monte megaoperações. E é exatamente isso que deve ser feito, pois megaoperações, quando dão errado, causam megaprejuízos, muito maiores do que poderiam ser permitidos ou suportados pelo capital.

A beleza desse sistema é a segurança implícita que ele fornece ao trader. Que agora sabe que, caso seu stop seja acionado, a perda é perfeitamente tolerável. Outro aspecto interessante dessa regra é a idéia de que, se a compra for próxima do suporte, será automaticamente próxima do stop e, nesse sistema, será permitida uma compra mais forte. Caso se opte por uma compra longe do suporte, com um stop mais longo, a regra nos força a diminuir a quantidade de capital exposta ao risco.

Não existe trader técnico bem-sucedido que não tenha um sistema de manejo de risco em suas operações e que lhe diga qual a força que deve aplicar em cada diferente trade.

Se você operar sem um sistema de manejo de risco, mais cedo ou mais tarde será esmagado por uma perda maior, que destruirá meses de operações bem-sucedidas.

Sempre use o manejo de risco. Nunca opere sem manejo de risco.

Não existem palavras suficientes no mundo para reforçar a importância de sempre usar esse sistema. É mais importante do que qualquer outra ferramenta que está neste livro.

Portanto, daqui para frente, em todos os set-ups de entrada que forem citados neste livro, considere automática a aplicação do manejo de risco. Em toda e qualquer compra ou venda planejada, sempre será usado o sistema descrito para identificar quantos lotes foram operados.

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