Tigre de Fogo

Trecho do Livro: Perguntas e Respostas sobre o Lean Seis Sigma

Autora: Cristina Werkema
Editora: Werkema
ISBN: 9788598582085

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O que é o Seis Sigma?

O Seis Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfação de clientes e consumidores.

Que tipo de empresa pode e deve usá-lo?

O Seis Sigma pode e deve ser usado por qualquer tipo de empresa, já que o programa é uma estratégia gerencial para a melhoria da performance do negócio, o que representa uma necessidade de toda organização. Vale destacar que o Seis Sigma terá maior impacto na redução da variação presente em processos internos repetitivos e no projeto de novos produtos e processos.

Quando e por quem o Seis Sigma foi inventado?

O Seis Sigma nasceu na Motorola, em 15 de janeiro de 1987, com o objetivo de tornar a empresa capaz de enfrentar seus concorrentes, que fabricavam produtos de qualidade superior a preços menores. O programa foi lançado em uma palestra do CEO da empresa na época, Bob Galvin, divulgada em videotapes e memorandos. Já o “pai” dos conceitos e métodos do Seis Sigma foi Bill Smith, um engenheiro e cientista que trabalhava no negócio de produtos de comunicação da Motorola. Bob Galvin foi contagiado pela forte convicção de Bill Smith quanto ao sucesso do Seis Sigma e então criou as condições para que Bill colocasse o programa em prática e o transformasse no principal componente da cultura da Motorola.

Quais são suas maiores vantagens?

As principais vantagens do Seis Sigma são algumas características únicas e muito poderosas de sua abordagem e forma de implementação:

- A mensuração direta dos benefícios do programa na lucratividade da empresa, o que proporciona elevada visibilidade e valorização dos resultados alcançados.

- O elevado comprometimento da alta administração e a infra-estrutura criada na empresa, com papéis bem definidos para os patrocinadores e especialistas do Seis Sigma (Sponsors, Champions, Master Black Belts, Black Belts, Green Belts, Yellow Belts e White Belts).

- Os métodos estruturados para o alcance de metas utilizados no programa: DMAIC, para a melhoria do desempenho de produtos e processos e DMADV, para o desenvolvimento de novos produtos e processos.

- O foco na satisfação do cliente/consumidor.

No que diz respeito aos benefícios, vale destacar que, por meio do Seis Sigma, as empresas podem:

- Reduzir o percentual de fabricação de produtos defeituosos.

- Aumentar o nível de satisfação de clientes.

- Reduzir o tempo exigido no desenvolvimento de novos produtos.

- Reduzir estoques, percentual de entregas com atraso e custos.

- Aumentar o rendimento dos processos e o volume de vendas.

Há alguma desvantagem?

O Seis Sigma não possui desvantagens. Há apenas um ponto de atenção importante: as empresas devem ser capazes de repudiar a parte da propaganda que cerca o programa prometendo “milagres rápidos e fáceis”. Deve ficar muito claro que o 6 Sigma só funciona se implementado com rigor e disciplina: as decisões devem ser baseadas em dados e na metodologia estruturada do DMAIC ou do DMADV (Design for Six Sigma) e é imprescindível um profundo comprometimento da alta administração da organização.

O Seis Sigma é bastante difundido? É muito utilizado pelas empresas no Brasil?

A partir de 1988, quando a Motorola foi agraciada com o Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige, o Seis Sigma tornou-se conhecido como o programa responsável pelo sucesso da organização. Com isso, outras empresas, como a Asea Brown Boveri, Allied Signal, General Electric, Kodak e Sony passaram a utilizar com sucesso o programa e a divulgação dos enormes ganhos alcançados por elas gerou um crescente interesse pelo Seis Sigma. Podemos dizer que o Seis Sigma foi celebrizado pela GE, a partir da divulgação, feita com destaque pelo CEO Jack Welch, dos expressivos resultados financeiros obtidos pela empresa através da implantação da metodologia (por exemplo, ganhos de 1,5 bilhão de dólares em 1999). Após a adoção pela GE, houve uma grande difusão do programa.

No Brasil, a utilização do Seis Sigma está crescendo a cada dia. As empresas cujas unidades de negócio no exterior implementaram o Seis Sigma já há algum tempo – Motorola, ABB, Kodak e GE, por exemplo – conhecem bem o programa e, usualmente, treinavam seus especialistas fora do Brasil, por meio dos Master Black Belts da própria organização ou de consultorias estrangeiras. Agora, grande parte dessas empresas já está implementando o programa com o suporte de consultorias nacionais ou de sua própria equipe de Master Black Belts e Black Belts. A partir da divulgação dos resultados obtidos pelas primeiras empresas multinacionais que adotaram o Seis Sigma, várias outras organizações que não tinham qualquer tipo de experiência com o programa passaram a utilizá-lo, já contando, desde o início, com o apoio de consultores brasileiros e obtendo resultados expressivos. Os resultados das organizações brasileiras que estão adotando o programa têm, muitas vezes, superado o indicador “trinta reais de ganho por real investido” e há vários projetos Seis Sigma cujo retorno é da ordem de 5 a 10 milhões de reais anuais.

Desde que foi criado, o Seis Sigma já sofreu alguma modificação?

Sim. O Seis Sigma já sofreu várias modificações desde o início de sua utilização pela Motorola. Por exemplo, o método DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) substituiu o antigo método MAIC (Measure, Analyze, Improve, Control) como a abordagem padrão para a condução dos projetos Seis Sigma de melhoria de desempenho de produtos e processos. Além disso, outras técnicas não-estatísticas, tais como as práticas do Lean Manufacturing, foram integradas ao Seis Sigma, dando origem ao Lean Seis Sigma. Outra modificação foi o surgimento do método DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify), que é utilizado em projetos cujo escopo é o desenvolvimento de novos produtos e processos.

Como funciona o Seis Sigma em uma empresa?

O Seis Sigma enfoca os objetivos estratégicos da organização e estabelece que todos os setores-chave para a sobrevivência e sucesso futuros da empresa possuam metas de melhoria baseadas em métricas quantificáveis, que serão atingidas por meio de um esquema de execução projeto por projeto. Os projetos são conduzidos por equipes lideradas pelos especialistas do Seis Sigma (Black Belts ou Green Belts), com base nos métodos DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) e DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify).

As etapas iniciais para implementação do programa, com suporte de consultoria externa, são:

- Visitas técnicas da consultoria, para conhecimento da empresa, preparação do lançamento do programa e identificação de oportunidades que poderão originar projetos Seis Sigma.

- Realização do “Seminário para a Alta Administração” (definição de projetos, de Champions e de possíveis candidatos a Black Belts e Green Belts).

- Realização do processo para seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts e identificação do candidato que conduzirá cada projeto.

- Realização do “Workshop para Formação de Champions”.

- Oferecimento do treinamento para Black Belts e/ou Green Belts. Como parte do treinamento, cada candidato conduzirá projetos Seis Sigma.

Quanto custa todo o processo para implementação do Seis Sigma?

Não existe uma resposta padrão para essa pergunta, já que esse valor depende de fatores variáveis, tais como o porte da organização. No entanto, o retorno sobre o investimento para implementação do Seis Sigma – se essa implementação for realizada de modo consistente – é garantido: as empresas vêm superando a marca de trinta reais de ganho para cada real investido. Para finalizar, é importante destacar que a empresa deve tomar cuidado para não investir em um programa de treinamento “em massa” e “à toque de caixa”. É mais prudente realizar os treinamentos de modo gradual, com os objetivos de garantir o tempo de dedicação dos profissionais à execução dos projetos e também de viabilizar a possibilidade de realização de ajustes que aprimorem a implementação do Seis Sigma.

Por que as empresas optam pelo Seis Sigma?

As empresas optam pelo Seis Sigma com o objetivo de melhorar radicalmente o desempenho da organização e saltar à frente de seus concorrentes, obtendo maior lucratividade e gerando mais valor para os acionistas. Uma empresa que tem como meta, por exemplo, dobrar o valor do negócio em um prazo de três anos, poderá adotar o 6 Sigma como uma das principais estratégias para o alcance dessa meta.

O Seis Sigma não acaba criando uma impressão de que alguns colaboradores são os super-heróis da empresa, isto é, aqueles que conseguem resolver tudo a qualquer custo? Como ficam os outros funcionários diante desses personagens criados pelo programa?

No Seis Sigma, todas as pessoas da empresa, nos diferentes níveis de aprofundamento do programa, são responsáveis por conhecer e implementar seus conceitos e sua metodologia. Portanto, para o sucesso do programa, é necessário treinar pessoas com perfil apropriado, que se transformarão em patrocinadores e especialistas do Seis Sigma.

Como ficam os outros programas da qualidade com a implantação do Seis Sigma? Ele substitui outros sistemas como a ISO 9001:2000?

Os programas de qualidade anteriormente adotados pela organização devem ser levados em conta e integrados ao Seis Sigma, para que fique claro que eles não foram “abandonados” em função de uma “nova moda”. Isto é: o Seis Sigma deve ser visto como um upgrade para esses programas, que tornou-se necessário para garantir à empresa o alcance de metas mais desafiadoras. O Seis Sigma não substitui a ISO 9001:2000, já que cada um deles possui diferentes objetivos: a ISO 9001:2000 é um sistema de gerenciamento da qualidade, enquanto o Seis Sigma é uma estratégia gerencial para a melhoria da performance do negócio. No entanto, o Seis Sigma dá sustentação às normas ISO 9001:2000 e auxilia a empresa a satisfazer os requisitos das normas, já que fornece embasamento a todos os princípios de gestão da qualidade: foco no cliente, liderança, envolvimento das pessoas, abordagem de processo, abordagem factual para tomada de decisão, melhoria contínua, abordagem sistêmica para a gestão e benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Por exemplo, a ISO 9001:2000 requer que exista um processo de melhoria contínua implementado na empresa, mas não diz como – já o Seis Sigma estabelece como implementar esse processo.

Quais as principais diferenças entre o Seis Sigma e a metodologia de soluções de problemas do TQC no estilo japonês?

Os principais aspectos presentes no Seis Sigma e ausentes no TQC são:

- Orientação para a obtenção de resultados para o negócio (o Seis Sigma é uma estratégia de negócio e não uma iniciativa de qualidade).

- Liderança da alta administração, exercida de forma explícita.

- Existência de uma infra-estrutura de suporte para a sua implementação, com papéis bem definidos para todas as pessoas da empresa.

- Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da organização.

- Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.

- Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao desenvolvimento dos projetos.

- Mensuração do retorno sobre o investimento dos treinamentos realizados.

- Existência de um roteiro (métodos DMAIC e DMADV) que mostra como integrar as ferramentas analíticas (principalmente, técnicas estatísticas) a uma abordagem global para o alcance de metas.

Assim como na implantação da ISO, a empresa que adota o Seis Sigma também passa por auditorias e recebe alguma certificação? Qual instituição emite e regulamenta essa certificação? Ela é periódica?

Não existem auditorias para certificação de empresas que adotaram o Seis Sigma. Existem, sim, procedimentos para certificação dos especialistas do programa – Green Belts, Black Belts e Master Black Belts. A avaliação de desempenho de cada candidato a Green Belt, Black Belt ou Master Black Belt deve ser feita em conjunto pelos consultores e gestores envolvidos nos projetos desenvolvidos pelo candidato. Essa avaliação ocorrerá de acordo com os critérios definidos para certificação e seu resultado implicará, ou não, a certificação do candidato. Nela deverão ser considerados os seguintes aspectos:

- Compreensão do método e das ferramentas Seis Sigma (desempenho nos cursos e no desenvolvimento dos projetos práticos).

- Conclusão dos projetos práticos (a avaliação do retorno econômico dos projetos deverá ser validada pela diretoria financeira/controladoria da empresa).

- Raciocínio crítico e capacidade de síntese e comunicação de idéias.

- Habilidades de relacionamento interpessoal, de gerenciamento de projetos e de condução de mudanças organizacionais.

Exemplos de matrizes para avaliação de Black Belts e Green Belts são apresentados no livro Criando a Cultura Seis Sigma 1.

Vale destacar que a American Society for Quality – ASQ já instituiu seu exame para certificação de Black Belts e Green Belts, conforme apresentado no capítulo 4. No entanto, é importante considerar que a empresa à qual o candidato está vinculado e na qual desenvolveu seus projetos é uma instituição capacitada para avaliar seu domínio da metodologia e, portanto, para certificá-lo. Quando um especialista já certificado vier a trabalhar em uma nova empresa, essa poderá solicitar uma nova certificação, de acordo com seus próprios critérios.

Adotar o Seis Sigma é um processo tão “sofrido” como implantar a ISO?

A adoção do Six Sigma representa um processo de mudança e, conseqüentemente, é um processo “sofrido”. Para o gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à implementação do programa e minimização das dificuldades é importante a observação dos seguintes pontos:

- A necessidade da mudança – representada pelos novos conceitos, ferramentas e modo de pensar e agir do Seis Sigma – deve ser informada e entendida pelas pessoas da organização.

- A possível resistência à mudança, isto é, ao gerenciamento fundamentado em fatos e dados que caracteriza o Seis Sigma, deve ser analisada e bloqueada por meio das seguintes ações:

- Avaliação da intensidade da resistência.

- Diagnóstico dos tipos de resistência existentes na empresa.

- Identificação das estratégias adequadas para combater cada tipo de resistência.

- A empresa deve promover treinamentos em gerenciamento da mudança, tanto para os gestores quanto para os Black Belts, Green Belts e demais pessoas-chave para a execução dos projetos.

- Os sistemas e estruturas da empresa (processos de contratação, treinamento, reconhecimento e recompensa, por exemplo) devem ser gradualmente modificados para refletir e incentivar a nova cultura Seis Sigma:

- A empresa deve associar uma parte do bônus que compõe a remuneração variável dos gestores (Champions e Sponsors) a resultados obtidos no âmbito do Seis Sigma.

- Os Black Belts, Green Belts e demais pessoas das equipes de projetos Seis Sigma também devem possuir alguma forma de remuneração variável, atrelada aos resultados e ganhos financeiros (“hard” e “soft” savings) dos projetos por eles desenvolvidos.

- Também é importante que seja criada, para os profissionais envolvidos no 6 Sigma, a oportunidade de realização de treinamentos específicos, principalmente para o desenvolvimento de habilidades comportamentais e gerenciais.

Qual a importância da estatística nos projetos desenvolvidos nas empresas por meio do Seis Sigma?

Uma das características do Seis Sigma é a tomada de decisões a partir de conclusões resultantes do estudo de fatos e dados, de acordo com as etapas de um método estruturado de análise (DMAIC ou DMADV), em lugar das decisões baseadas no “achismo” e na “experiência”. Neste contexto, as técnicas estatísticas são muito importantes para a coleta e análise dos dados apropriados. Essas técnicas são totalmente integradas às etapas do DMAIC e do DMADV.

Quanto tempo é necessário para a implantação do Seis Sigma em uma organização?

Os primeiros resultados surgem em um prazo de quatro a oito meses após o início da implementação do Seis Sigma. Quanto à consolidação da cultura Seis Sigma na organização, já é necessário um prazo maior, de aproximadamente 18 a 36 meses.

O que pode falhar na implementação do Seis Sigma?

As principais falhas que podem ocorrer na implementação do Seis Sigma são:

- Fraco comprometimento dos níveis gerenciais (lideranças).

- Escolha inadequada dos projetos. Por exemplo, um projeto Seis Sigma deve ter complexidade suficiente para que seja significativo para a empresa, mas não deve ser tão complexo que não possa ser concluído em um período de quatro a seis meses e nem deve ser extremamente simples.

- Baixa dedicação dos candidatos a Black Belts e Green Belts aos projetos.

- Resultados dos projetos não traduzidos para a linguagem financeira.

- Inexistência de um sistema para monitoramento dos resultados financeiros do Seis Sigma.

- Perfil inadequado dos candidatos a Black Belts e Green Belts.

- Falta de reconhecimento aos candidatos a Black Belts e Green Belts e suas equipes.

- Falta de acompanhamento aos projetos Seis Sigma pelos Champions e Sponsors.

- Escolha de um Champion que não é o responsável pela performance da área que será diretamente afetada pelos resultados do projeto.

- Baixo envolvimento no programa de áreas importantes da empresa, tais como recursos humanos, controladoria e tecnologia da informação.

- Falta de reuniões entre candidatos, gerentes, diretores, facilitadores e consultoria, para avaliações periódicas do programa.

- Inexistência de procedimentos padrão para o coordenador do Seis Sigma transmitir, para os Sponsors, Champions e candidatos, os relatórios das visitas técnicas e outras avaliações da consultoria.

- Maior ênfase no oferecimento de cursos sobre ferramentas estatísticas aos futuros especialistas, do que no desenvolvimento dos projetos.

No futuro, o Seis Sigma será modificado? Um dia se tornará obsoleto?

O Seis Sigma está em contínuo aprimoramento, sendo possível destacar as seguintes tendências mundiais em seu processo de evolução e consolidação:

- Crescente implementação em empresas que atuam na área de prestação de serviços (setores de saúde, financeiro e governamental, por exemplo).

- Adoção do Seis Sigma pela empresa como um todo – principalmente nos setores envolvidos diretamente no relacionamento com os clientes/consumidores – e não apenas nas áreas de manufatura.

- Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) como uma extensão do Seis Sigma para o projeto de novos produtos (bens ou serviços) e processos.

- Maior valorização dos chamados “soft” savings que podem ser gerados pelos projetos Seis Sigma. Um exemplo de “soft” saving são os ganhos que resultam quando são evitadas perdas de clientes que poderiam ocorrer em conseqüência da deterioração da imagem da marca do produto e/ou da empresa.

- Envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores da empresa no programa.

- Integração do Seis Sigma a um sistema global de gerenciamento da qualidade.

- Reconhecimento do programa como um mecanismo para o desenvolvimento de lideranças – diversas empresas, entre elas GE, DuPont e 3M, exigem pelo menos a certificação Green Belt como pré-requisito para promoções para cargos gerenciais.

O Seis Sigma não se tornará obsoleto. Atualmente existe a ampliação do consenso de que o programa – quando ele realmente apresenta os requisitos necessários para receber a denominação “Seis Sigma” – “veio para ficar”, não sendo apenas mais uma moda passageira na área da qualidade. O Seis Sigma é uma estratégia gerencial para a melhoria do desempenho do negócio e, como sabemos, a necessidade de melhoria sempre existirá. Não podemos deixar de lembrar que o Seis Sigma já existe há 21 anos, a partir de seu nascimento na Motorola, e que vem sofrendo aprimoramentos desde então, sendo adotado por um número cada vez maior de organizações. O lançamento da ASQ Six Sigma Forum Magazine, a implementação do ASQ Six Sigma Forum e a instituição do exame da ASQ para certificação de Black Belts são fortes indicadores da consolidação mundial do Seis Sigma.

O que é Lean Manufacturing?

O Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é, excluir o que não tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa. Como o Lean pode ser aplicado em todo tipo de trabalho, uma denominação mais apropriada é Lean Operations ou Lean Enterprise.

Quando e por quem o Lean Manufacturing foi inventado?

As origens do Lean Manufacturing remontam ao Sistema Toyota de Produção (também conhecido como Produção Just-in-Time). O executivo da Toyota, Taiichi Ohno, iniciou na década de 50 a criação e implantação de um sistema de produção cujo principal foco era a identificação e a posterior eliminação de desperdícios, com o objetivo de reduzir custos e aumentar a qualidade e a velocidade de entrega do produto aos clientes. O Sistema Toyota de Produção, por representar uma forma de produzir cada vez mais com cada vez menos, foi denominado produção enxuta (Lean Production ou Lean Manufacturing) por James P. Womack e Daniel T. Jones, em seu livro “A Máquina que Mudou o Mundo”. Essa obra – publicada em 1990 nos Estados Unidos com o título original The Machine that Changed the World – é um estudo sobre a indústria automobilística mundial realizado nos anos 80 pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), que chamou a atenção de empresas de diversos setores.

Qual é a lógica do Lean Manufacturing?

No cerne do Lean Manufacturing está a redução dos sete tipos de desperdícios identificados por Taiichi Ohno: “defeitos (nos produtos), excesso de produção de mercadorias desnecessárias, estoques de mercadorias à espera de processamento ou consumo, processamento desnecessário, movimento desnecessário (de pessoas), transporte desnecessário (de mercadorias) e espera (dos funcionários pelo equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade anterior)”. Womack e Jones acrescentaram a essa lista “o projeto de produtos e serviços que não atendem às necessidades do cliente”.

Os princípios do Lean Thinking são:

- Especificar o valor – aquilo que o cliente valoriza.

- Identificar o fluxo de valor.

- Criar fluxos contínuos.

- Operar com base na produção puxada.

- Buscar a perfeição.

Já as principais ferramentas usadas para colocar em prática os princípios do Lean Thinking são:

- Mapeamento do Fluxo de Valor.

- Métricas Lean.

- Kaizen.

- Kanban.

- Padronização.

- 5S.

- Redução de Setup.

- TPM (Total Productive Maintenance).

- Gestão Visual.

- Poka-Yoke (Mistake Proofing).

O Lean Manufacturing é bastante difundido?

Nos últimos anos, o número de empresas praticantes do Lean Manufacturig vem aumentando significativamente em todos os setores industriais e de serviços. No entanto, vale destacar que a adoção do Lean Manufacturing representa um processo de mudança de cultura da organização e, portanto, não é algo fácil de ser alcançado. O fato de a empresa utilizar ferramentas Lean não significa, necessariamente, que foi obtido pleno sucesso na implementação do Lean Manufacturing.

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